對于大型項目而言，制訂活動計劃之前，必須考慮項目的過程計劃，即必須確定用什么方法和過程來完成項目。大型項目必須建立以過程為基礎(chǔ)的管理體系。
請圍繞“大型項目的整體管理”論題，分別從以下3個方面進(jìn)行論述。
1．簡要敘述你參與管理過的企業(yè)級信息系統(tǒng)項目(如項目背景、發(fā)起單位、目的、項目周期、交付的產(chǎn)品、項目特色等)。
2．針對以下主題，并結(jié)合項目管理的實際情況，論述你是如何進(jìn)行大型信息系統(tǒng)項目整體管理的。
(1)大型信息系統(tǒng)項目的組織。
(2)制訂大型信息系統(tǒng)項目進(jìn)度計劃所采用的工具和方法。
(3)如何同時管理多個同類項目。
(4)如何進(jìn)行大型信息系統(tǒng)項目的監(jiān)控。

3．結(jié)合你的項目經(jīng)歷，論述你在管理大型項目時遇到的最棘手問題及其解決措施。

信管網(wǎng)參考答案：

1．對你在論文中準(zhǔn)備列舉的大型信息系統(tǒng)項目的背景、發(fā)起單位、目的、周期、交付的產(chǎn)品等作簡要的介紹。注意，所列舉的項目與外部系統(tǒng)、參與者要有較多的交互，這些外延將使你的信息系統(tǒng)項目更加翔實。反之，如選取與外部系統(tǒng)外延較少的信息系統(tǒng)項目，在寫作過程中可能會言之無物，且達(dá)不到論文寫作2000～3000字的字?jǐn)?shù)要求。在第一段的末尾，盡量用一兩句話簡要說明在該項目中你所擔(dān)任的角色及在項目計劃管理與項目監(jiān)控方面承擔(dān)的職責(zé)。
2．論文的第二部分是體現(xiàn)你的項目管理理論和實踐思想的精華所在。本部分主要考查對于大型項目組織、計劃管理和項目監(jiān)控的基本認(rèn)識和理解，還考查你對于多項目管理的方法和經(jīng)驗，在敘述時應(yīng)注重理論與自身實踐經(jīng)歷的結(jié)合。論述要點如下。
(1)通常把具有周期長、規(guī)模大、具有戰(zhàn)略意義或者涉及面廣等特征的項目稱為大型項目。當(dāng)一個大型及復(fù)雜項目在項目過程確定之后，就需要制訂項目計劃。一個項目的計劃是最終表述如何實現(xiàn)項目目標(biāo)的具體過程。一般項目的計劃主要關(guān)注的是項目活動的計劃。但是對于大型及復(fù)雜項目來說，制定活動計劃之前，必須考慮項目的過程計劃，也就是必須確定用什么方法和過程來完成項目。
(2)大型項目必須建立以過程為基礎(chǔ)的管理體系，一般應(yīng)先建立以下3個過程。①計劃過程，建立項目組織所需要的各個過程文件，支撐過程實施的操作指南、文檔模板和檢查表；②執(zhí)行過程，按照預(yù)定義的過程實施項目；③監(jiān)督過程，由獨立的組織檢查項目組織實施預(yù)定義過程的符合度。
每個企業(yè)一般都存在自己的通用過程，但是項目的特征又使得每個項目都有其各自不同的要求。因此，為一個項目單獨建立一套適合的過程是有益的，但這將增加項目成本，需要平衡成本與效益之間的關(guān)系。
(3)通常，大型IT項目往往在需求不十分清晰的情況下開始。所以項目就自然分成了需求定義階段和需求實現(xiàn)階段。這兩個階段所要求完成的任務(wù)性質(zhì)并不一致，需求定義階段要求對業(yè)務(wù)領(lǐng)域有深刻的理解；需求實現(xiàn)階段則主要放在對技術(shù)領(lǐng)域的精通上。據(jù)此，很多大型及復(fù)雜項目都采用以下項目動作模式：第一階段由專業(yè)的咨詢公司對需求進(jìn)行詳細(xì)的定義；需求定義的結(jié)果作為需求實現(xiàn)階段的輸入，而第一階段的咨詢公司轉(zhuǎn)變成需求實現(xiàn)階段項目監(jiān)理的角色。
(4)大型項目有自己的PMO。大型項目有管理團(tuán)隊、實施團(tuán)隊(或稱為技術(shù)團(tuán)隊)，從單位各有關(guān)部門抽調(diào)。
(5)單位高層用的是里程碑計劃、大型項目管理層用的是階段計劃、各子系統(tǒng)項目團(tuán)隊使用的是詳細(xì)進(jìn)度計劃。
(6)首先把大型項目分解為多個子項目，每個子項目的監(jiān)控由其子項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于各子項目是從大項目中分解出來的，因此要明確各子項目之間的相互依賴、配合和約束關(guān)系。各子項目也都是項目，要有確定的范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本，以及相應(yīng)的績效測量基準(zhǔn)。
(7)同類多項目的管理也有自己的PMO。同類多項目管理時有統(tǒng)一的管理團(tuán)隊、設(shè)計團(tuán)隊，每個項目有自己的實施團(tuán)隊。同類多項目對單位的資源有沖突性的要求。
(8)負(fù)責(zé)大型項目管理的項目管理師從整體上監(jiān)控各子項目的狀況，尤其是關(guān)鍵子項目的進(jìn)展?fàn)顩r，把握大型項目的整體進(jìn)展，解決子項目之間的資源等沖突，利用運籌學(xué)原理解決子項目之間的進(jìn)度沖突。
(9)大型及復(fù)雜項目制訂項目計劃的主要工具和方法的特征如表8-19所示。
(10)在大型項目的實施與控制過程中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是獲取項目實施績效，然后與項目基準(zhǔn)計劃進(jìn)行比較。大型及復(fù)雜項目主要是依托項目群的組織，項目實施績效是通過組織結(jié)構(gòu)層層傳遞的，這就可能導(dǎo)致信息的傳遞失真。通常，IT項目的進(jìn)度和成本實際績效信息比較明確，傳遞過程中這些信息失真的概率較小，但是在范圍和質(zhì)量上，則存在很大信息失真的概率。
(11)在大型項目管理中，項目控制過程的3個重要因素是外部變更請求、變更控制、項目績效跟蹤。
(12)在大型項目中，由于涉及多方的共同協(xié)調(diào)，因此必須對變更統(tǒng)一地控制，否則會直接導(dǎo)致項目執(zhí)行中的大量混亂，即外部變更和內(nèi)部偏差所引起的變更必須遵循變更控制流程來作用于項目。在大型及復(fù)雜項目中，變更控制委員會(Change Control Board，CCB)往往是項目的最高控制機(jī)構(gòu)之一。CCB是配置項變更的監(jiān)管組織，其任務(wù)是對建議的配置項變更作出評價、審批和監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實施。有時，CCB不僅是控制變更，還負(fù)有更多的配置管理任務(wù)，可能包括基線的審定、標(biāo)識的審定和產(chǎn)品的審定，并且可能根據(jù)工作的實際需要分為項目層、系統(tǒng)層和組織層來組建，使其完成不同層面的配置管理任務(wù)。
3．論文的第三部分建議采用提綱的方式，根據(jù)自身管理大型項目的實踐經(jīng)驗，對大型信息系統(tǒng)項目中常見的最棘手的問題進(jìn)行總結(jié)、分析，并給出解決措施。例如，把大型項目分解成一個個目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的中、小項目來統(tǒng)一管理時，常見的問題如下(不局限于以下問題，讀者可根據(jù)自己的實際經(jīng)驗展開)。
(1)多個子項目同時開展，項目之間的進(jìn)度、資源等如何協(xié)調(diào)和管理
(2)多個子項目可能類屬于不同的職能組織，項目間遵循標(biāo)準(zhǔn)、流程不一樣，如何度量和管理
(3)多個子項目跨越不同部門、不同業(yè)務(wù)，項目成員多，團(tuán)隊間的信息交流和溝通如何進(jìn)行
(4)項目持續(xù)時間長，難度較大，項目的風(fēng)險如何識別和控制
(5)負(fù)責(zé)大型項目管理的項目管理師不直接管理一線的工程師，直接管理的是各子項目的項目經(jīng)理，實行的是間接管理，如何體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力
(6)如何管理大型項目的干系人的期望
(7)如何確保大型項目的目標(biāo)支持組合戰(zhàn)略
(8)如何在大型項目里對項目進(jìn)行優(yōu)先排序并分配資源
(9)如何管理大型項目中的所有項目的范圍
(10)如何管理項目的沖突以實現(xiàn)組織目標(biāo)
在論述時應(yīng)注意問題歸納、原因分析和對應(yīng)措施之間的邏輯結(jié)構(gòu)，以及理論體系與自身實踐經(jīng)驗的相互結(jié)合。論文的最后一句可延伸說明，在今后的工作過程中，如果碰到類似的IT項目你將如何應(yīng)用這些經(jīng)驗或教訓(xùn)。