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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2020/6/8）

試題一
閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計6 個月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項(xiàng)目計劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項(xiàng)目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)zhanghuicsu：
1.（1）新畢業(yè)的大學(xué)生負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作缺乏經(jīng)驗(yàn)。 ＜br＞（2）wbs由小劉依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解，不符合項(xiàng)目實(shí)際情況。 ＜br＞（3）項(xiàng)目計劃由小劉依據(jù)模板填寫，應(yīng)由項(xiàng)目組共同制訂。 ＜br＞（4）進(jìn)度里程碑是由驗(yàn)收日期倒推到啟動日期計劃制定，應(yīng)設(shè)計應(yīng)急儲備時間。 ＜br＞（5）項(xiàng)目計劃評審會走過場。 ＜br＞（6）需求文檔未評審，沒有經(jīng)過甲方簽字確認(rèn)。 ＜br＞（7）未與甲方高層領(lǐng)導(dǎo)定期溝通。 ＜br＞（8）監(jiān)控不力，導(dǎo)致進(jìn)度落后。 ＜br＞2.（1）識別項(xiàng)目可交付物。 ＜br＞（2）對可交付物進(jìn)行編排和標(biāo)識。 ＜br＞（3）自上而下逐層分解。 ＜br＞（4）對分解的可交付物進(jìn)行核實(shí)，確保分解是恰當(dāng)?shù)摹?＜br＞（1）范圍說明書得到確認(rèn)后形成基線。 ＜br＞（2）跟蹤范圍，確保范圍變更經(jīng)變更控制流程處理。 ＜br＞（3）對變更后的范圍進(jìn)行驗(yàn)證評審。 ＜br＞ ＜br＞3.（1）制訂進(jìn)度管理計劃，形成進(jìn)度基準(zhǔn)。 ＜br＞（2）定期對項(xiàng)目績效信息進(jìn)行收集。 ＜br＞（3）分析項(xiàng)目執(zhí)行偏差，找出原因，采取措施。 ＜br＞（4）對進(jìn)度變更要走變更控制流程處理。 ＜br＞（5）加強(qiáng)項(xiàng)目組成員間的溝通。 ＜br＞（6）加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理，避免返工，確保進(jìn)度計劃。 ＜br＞ ＜br＞

信管網(wǎng)kingbn：
問1： （1）需求分析報告沒有經(jīng)過甲方相關(guān)責(zé)任人的正式確認(rèn)同意。 （2）制定計劃時忽略了甲方高層領(lǐng)導(dǎo)作為重要項(xiàng)目干系人的管理。 （3）管理層沒有在關(guān)鍵地方做好把關(guān)和指導(dǎo)。 （4）進(jìn)度計劃依據(jù)的方案沒有經(jīng)過評審，資源沒有經(jīng)過評估，進(jìn)度沒有經(jīng)過合理的估計，結(jié)果制定出的計劃的質(zhì)量是沒有保障的。 （5） 進(jìn)度計劃的評審流于形式。評審過程不合理，評審會議時才第一次看到計劃。 （6）質(zhì)量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質(zhì)量保證經(jīng)驗(yàn)。 問2： 識別項(xiàng)目交付物和相關(guān)項(xiàng)目工作。 對wbs的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織。 對wbs進(jìn)行分解。 對wbs中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號。 對當(dāng)前的分解級別進(jìn)行檢驗(yàn)，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細(xì)的。 一般地，會使用工作分解結(jié)構(gòu)模板，同時也要盡量讓熟悉相關(guān)工作的專業(yè)人員參與制定。 范圍監(jiān)控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制處理，并在范圍變更實(shí)際發(fā)生時進(jìn)行管理。 范圍監(jiān)控過程： 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可。 確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。 當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理，走整體變更控制流程。 執(zhí)行批準(zhǔn)的變更。 確認(rèn)執(zhí)行的變更。 問3： （1）制定項(xiàng)目進(jìn)展報告，檢查當(dāng)前的完成情況。 （2）使用計劃比較甘特圖使進(jìn)度比較更加便利。 （3）計算進(jìn)度相關(guān)掙值及指數(shù)，數(shù)量化偏差情況。 （4）對關(guān)鍵路徑活動和非關(guān)鍵路徑活動設(shè)置不同的閾值決定是否采取糾正措施。 （5）使用項(xiàng)目管理軟件減輕管理工作量。 （6） 偏差分析，將需要關(guān)注的偏差按項(xiàng)目績效原因、計劃估算原因和特殊事件原因分類分別采取措施。 （7）制定進(jìn)度變更控制系統(tǒng)，管理進(jìn)度變更。 （8）將進(jìn)度變更控制納入綜合變更控制系統(tǒng)，綜合控制相關(guān)變更。 （9）收集相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更新組織過程資產(chǎn)。