綜述九大領域
項目管理的輸入輸出非常難記，原因在于理解起來也經不去推敲，故整理一個聯想記憶版本，通過聯想把輸入輸出都串起來達到記憶的目的，既然是聯想，里面的內容邏輯只是為了好記，并無正確與否，請大家原諒。
五大過程組過程數分布記憶法：啟動（2個）、規(guī)劃（20個）、執(zhí)行（8個）、監(jiān)控（10個）、收尾（2個）。我們只需要記住中間過程組（執(zhí)行過程組）包含8個過程，一頭一尾，即第一個過程組（啟動過程組）和最后一個過程組（收尾過程組）所包含的過程數是一樣的，都是2個；執(zhí)行過程組之前的過程組（規(guī)劃過程組）和之后的過程組（監(jiān)控過程組）所包含的過程數是2倍的關系，這樣就輕松記住了五大過程組的過程數分布【2-20-8-10-2】。
九大知識領域過程數分布記憶法：整合管理（6個）、范圍管理（5個）、時間管理（6個）、成本管理（3個）、質量管理（3個）、人力資源管理（4個）、溝通管理（5個）、風險管理（6個）、采購管理（4個）。要記憶九大知識領域過程數的分布，我們可以采用順口溜的形式，進行分段記憶（656<對稱>33<相同>456<連續(xù)>4<連續(xù)數字串的第一個數字>），就記住了。【656-33-456-4】
項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理這三個知識領域是為了協(xié)調資源，相當于我們項目的柱子，是支撐。項目風險管理是為了防患于未然，相當于我們項目的房頂。
項目整體管理是為了讓項目的干系人目標一致，相當于一個梯子，項目經理正在這個梯子上進行溝通協(xié)調。這個比喻的模型如下圖所示。

這個比喻的模型也可以用中國的一個漢字進行說明，如下圖：

“贏”這個字中的“月”代表項目的時間管理，“贏”這個字中“貝”代表項目的費用成本管理，“贏”這個字中“凡”代表項目的范圍管理和質量管理，“這是怎么代表的？”有人問道?！皟蓚€凡是”即指“凡是毛主席作出的決策，我們都堅決維護；凡是毛主席的指示，我們都始終不渝地遵循”。這是粉碎“四人幫”后，華國鋒提出和推行的錯誤方針。這“兩個凡是”的兩句話其實可以體現出項目的范圍管理和質量管理吧？“贏”這個字中的“口”代表了項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理，這三個知識領域都和“口”相關，人力資源管理和人口相關吧？項目溝通管理要用口吧？項目采購管理就相當于項目的進口吧？“贏”這個字中的“忘”代表了項目的風險管理，因為死亡對一個人來說是最大的風險。
這9個知識領域怎么記憶呢？如下圖，

在1958年5月，在北京召開的黨的八大二次會議根據毛的創(chuàng)意，通過了“鼓足干勁、力爭上游、多快好省地建設社會主義”的總路線。可以看出毛主席早在1958年就提出了項目的四大目標，也是項目管理的四個基本知識領域，“多”代表我們項目的范圍目標，“快”代表我們項目的進度目標，“好”代表我們項目的質量目標，“省”代表我們項目的費用成本目標。這下九大知識領域都記住了吧

1-整體管理
整體管理是656-33-456-4的6了，也就是有6個過程。為了便于區(qū)分輸入輸出，是【）代表輸入，（】代表輸出，【】代表過程，（）代表技術工具。

輸入和輸出

【制定項目章程】：找老板簽字立項。怎么才能項目批準呢，先說一番項目大概要做什么【項目工作說明書），再找專家說我看行【商業(yè)論證），再不行的話，殺手锏-【合同），既然客戶都給錢來做，看樣子老板想說不行都難，這樣項目就批準了，立個文檔老板簽個字（項目章程】。

【制定項目計劃】：拿著老板簽字找人匯總計劃。首先我就拿著老板的文件【項目章程）給大家看，大家就知道我是頭，就肯聽我的了，然后讓大家一起來定一個個小計劃，例如風險計劃，成本計劃，時間進度等（其他領域的計劃），完事后一起裝訂成一個大計劃（項目管理計劃】，這個計劃非常重要，干活和監(jiān)督時候都要用到，后面就不再提它。

【指導管理大家干活】：提意見，記考核，做東西的過程。提意見就是發(fā)現誰做事方法不對，就提出（變更請求】；記考核就是每天收集項目工作情況（工作績效信息】；做東西就是要做出點東西出來（可交付成果】，實際過程中會經常發(fā)現一些地方有問題，提出修改意見得到批準后即【批準的變更），用它去做東西時順便改了

【監(jiān)督項目】：作報告提建議?？梢韵胂筮@樣一個場景，在一個會議室，一群人坐在下面包括老板，項目經理在臺上做ppt講演【績效報告），項目經理激情洋溢的說進度提前，成本節(jié)省等，現在項目做的很不錯，請領導放心，然后老板再提出一些改正建議（變更請求】

【整體變更控制】：審批變更。提出很多建議【變更請求）是要通過變更控制委員會來審批的，好的才要，不好的建議要去除，如何做呢？通過拿和目前工作狀況【工作績效信息）一比較，就知道了，批準的話就有（批準的變更】輸出了，這個又可以去指導管理大家干活

【項目結束】：打包交貨。最后就把【驗收過的可交付成果）包裝一下，成了（最終的產品或服務】交給客戶了

從技術工具上來看，整體管理基本靠大局觀，那個大呀，大的無邊無際，沒有方法可尋，基本都靠問人（專家判斷）、用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)）、找委員會（變更控制會）。什么時候用什么呢？專家什么時候都要用到，【指導和管理項目執(zhí)行】時用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)），有變的時候【整體變更控制】找委員會去變（變更控制會）。

2-范圍管理
范圍管理就是管理做哪些事情。

【收集需求】：拿著老板簽字找客戶收需求，定計劃，記跟蹤。首先要找到相關人包括客戶、投資人【干系人登記冊）來了解需求，由于人太多，讓相關人了解項目大概是什么最快辦法就是讓他們自己看【項目章程），然后得到他們的需求了，記在（需求文件】里面，為了不浪費太多時間，同時把如何管理需求（需求管理計劃】和如何跟蹤需求（需求跟蹤矩陣】也做好了

【定義范圍】：第二步就是定義要做的事情了，【項目章程）本來就提了點項目大概要做什么，就對照【需求文檔）直接在上面改，省時省力，一下子就加工成一個文檔了（項目范圍說明書】，酷！

【創(chuàng)建WBS】：然后就是細分事情，創(chuàng)建WBS，對照【需求文檔）拿【項目范圍說明書）開刀，你要什么我就給你分什么，最后分解成（WBS】和（WBS詞典】，然后把項目范圍說明書、WBS和WBS詞典一起裝訂起來又成了一個新重要基準文檔（范圍基準】，竟然可以這樣寫文檔，真可謂天下文章一大抄啊

【核實范圍】：下一步是核實做的事情結果是否在工作范圍之內，首先要通過【需求跟蹤矩陣）去保持和提出需求的人的聯系，確定工作范圍有沒有變，然后對照【需求文檔）去核實做的事情【確認的可交付成果）的范圍了，核實沒有問題的話就可以驗收這個事情了（驗收的可交付成果】，有問題就產生一個（變更請求】

【控制范圍】：控制范圍是控制做的事情過程是否在工作范圍之內，首先還是要通過【需求跟蹤矩陣）去保持和提出需求的人的聯系，確定工作范圍有沒有變。既然是控制過程本身，那就要用到每日收集的工作狀況【工作績效信息），再對照【需求文檔）得到工作做出的效果如何（項目績效測量結果】，有問題就產生一個（變更請求】

從技術工具層面上說，

收集需求要面對那么多人，自然少不了方法，人不多可以訪談，多了點就分焦點小組，意見不同意引導研討一下，人再多就發(fā)揮群體創(chuàng)新和決策能力，人再再多就問卷調查了，遇到有些人不太愛說就觀察，說不清楚的干脆做個模型出來看看

定義范圍就是定義要做的事情，也就是最終產品就是這樣了，所以好方法應該是找個現在市面上類似的產品分析一下，簡單高效，分析的時候要多用點備選方案來識別，保險起見，再開個引導式研討會，請客戶一起來分析

創(chuàng)建WBS就是分解，一層層分解到活動

核實范圍是查東西好不好，就是拿著最終東西翻來覆去的檢查

控制范圍是查過程好不好，進行偏差分析，來工作績效信息和需求文檔一一比較是否有偏差

3-時間管理
時間管理是656-33-456-4的第二個6，也就是有6個過程。這是制定管理進度的過程，包括活動、順序、資源、時間、計劃、控制。

【定義活動】：范圍基準上拆分活動和里程碑。就是定義具體要做什么。先找到WBS，在【范圍基準）里面，記住是要范圍基準哦，光有范圍說明書這么粗的東西是不行的，關鍵是要WBS，然后找到具體做這個工作包的人把它拆分成一個個具體的活動（活動清單】，要越具體越好，每個小活動不要太復雜，否則繼續(xù)分下去，最后給每個活動加個描述（活動屬性】，再定出一個個檢查點（里程碑清單】，這下子要做的事情就很具體了

【排列活動順序】：參考范圍說明書畫活動和里程碑順序圖。活動有優(yōu)先級的，要分先后輕重的，就對剛才的【活動清單）、【活動屬性）和【里程碑清單）進行排列最簡單了，由于做這個事情的人不是同一個人，所以連事情本事都不知道是在干什么，看到一堆亂七八糟的活動要做，不知道如何去排順序，所以再讓他看看【范圍說明書），看范圍基準是多余的，因為他只要知道事情是干什么就好了，看懂后開始排順序了，怎么排呢，用進度網絡圖來排，一個活動畫一個圈圈，填上活動名稱，再用箭頭連接兩個活動圈圈，一個指向另一個，代表一個完了再進行下一個，可以想象，活動多了，畫出來就是一個蜘蛛網一樣（進度網絡圖】。

【估算活動資源】：參考資源日歷給活動標上資源。確定每個活動要用多少人。排列活動之間關系順序是需要知道事情大概干什么，但是估計資源就不用，看著一個個具體事情本身【活動清單）【活動屬性）就知道要分配誰了，當然查【資源日歷）確認一下人家是否有時間嘛，沒時間分了也白搭，最后匯總成一張清單，包括每個活動有誰來做，要用什么東西，這就是（活動資源需求】，還要分配的人分個類別（資源分解結構RBS】，這樣很直觀也好管理

【估算活動持續(xù)時間】：參考范圍說明書和資源日歷標上資源所需時間。確定每個活動花多久來做。還是一樣，找出那個活動清單和屬性表【活動清單）、【活動屬性），例如“登錄網頁設計”由張三負責設計，張三這人水平怎么樣的，得去【資源日歷）里面看看，原來是初級工程師，應該會做得慢點，那就定的時間長點，但是從【范圍說明書）上注明了這個很重要，要得有點急，時間要往前推，最后在活動清單和屬性表后面加了估算出來的時間就是（活動持續(xù)時間估算】

【制定進度計劃】：匯總之前所有文檔定出進度計劃。打開microsoft project軟件了，開始畫進度甘特圖了。把之前搞出來的東西都錄入進去，包括【活動清單）、【活動屬性），【進度網絡圖）、【活動資源需求）、【資源日歷）、【活動持續(xù)時間估算）、再檢查檢查【范圍說明書）是否有什么沒有考慮到的，注意里程碑和RBS沒有包括在內，因為甘特圖里面沒有包括RBS層次結構，里程碑可以直接從活動清單屬性里面就可以推出來，都錄進去了就得到了（進度計劃】，從進度計劃里面規(guī)范出一個考核文檔就是（進度基準】

【控制進度】：控制工作在進度內。這個和控制范圍一樣，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【進度計劃）、“進度基準”一比較就知道了，怎么看不到“進度基準”，原來藏在【項目管理計劃）里面，最后得到工作效果（工作績效測量結果】，發(fā)現問題就提出修改（變更請求】

4-成本管理
成本管理是656-33-456-4的第一個3，也就是有3個過程，也是“多快好省”的省的問題，講的是管理錢的問題，其中包括估算成本、制定預算、控制成本。

【估算成本】：參考進度、人力、風險，在范圍工作包上大概算算花費。既然是大概算算，那就不用從活動這么細來算，從【范圍基準）里面的WBS工作包開始估算就可以了，時間急不急【進度計劃）、人手夠不夠【人力資源計劃），風險帶來損失【風險登記冊）都會影響到成本估計，未來包括質量和采購出了風險就會導致損失，以后都要考慮風險的，但是時間和范圍不用考慮風險，為什么呢，時間和范圍受客戶合同影響是死的，最后得到（活動成本估算】，這并不意味著基于活動的估算哦，是基于工作包的估算。還要有個備注（估算依據】，否則老板不知道錢為什么要這樣花。

【制定預算】：參考范圍、日歷，在進度計劃上匯總成本曲線。首先把【活動成本估算）拿來，（估算依據】仍然要備給老板看，再參考采購【合同）上進貨花的錢，成本匯總加起來得到一個總數，光有總數還不夠，還要分配到各個階段上去，如何做呢？【進度計劃）里面不就定義了里程碑嗎，直接填到里面就一目了然了，設計到錢的問題不能馬虎，反復查查范圍有沒變【范圍基準）和人有沒時間【資源日歷），做到天時地利人和，這樣就得到一個曲線（成本績效基準】和一個階梯線（項目資金需求】，即做這個項目一共要多少錢，每個階段用多少錢

【控制成本】：比對工作和績效考核花費。同理控制進度和控制范圍，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和預算中的【項目資金需求）和“成本績效基準”一比較就可以得出花錢工作做的如何了，怎么看不到“成本績效基準”，原來藏在“項目管理計劃”里面。最后得到工作效果（工作績效測量結果】，還有在工作進展到這個時間點上預測一下未來階段成本（成本預測】，為什么要預測，怎么控制時間范圍和質量都不用，這個嘛，涉及到錢的問題都要謹慎對待，要時刻注意有沒有多花和少花，另外發(fā)現問題要提出修改（變更請求】。

5-質量管理
質量管理是656-33-456-4的第二個3，也就是有3個過程，是“多快好省”的好的問題，具體是管理產品質量，防止退貨返修造成的損失，所以質量和錢一樣很重要。包括三個過程，即規(guī)劃質量、質量保證、質量控制。

【規(guī)劃質量】：參考范圍、時間、成本“三大基準”、風險、客戶要求，來規(guī)劃質量。范圍多少能影響到質量，就好像做一個普通人穿的衣服，和宇航員穿的衣服本質就是不同的，質量差別就很大，那為什么時間和成本也要考慮呢？時間太急質量也要調低，投資太少質量也要相應要求低點，總之這是相輔相成的因素，所以首先要用到【范圍基準），時間和成本的規(guī)劃都用到范圍基準，充分說明了范圍是基礎了，事情有沒有定下來，嚴重影響到要多長時間和花多少錢；再找客戶問清楚他們對質量的要求，例如客戶說這個產品只是要某某功能，那就質量規(guī)劃也圍繞這個來，即用到【干系人登記冊）；質量好不好影響好售后，這是錢的問題，很重要，要考慮風險分析【風險登記冊），再看看時間【進度基準）和成本【成本績效基準），定出一個計劃（質量管理計劃】，和怎么測量質量好壞的指標（質量測量指標】，網上下載一份本行業(yè)的（質量核對表】來核對質量，再提出一個（過程改進計劃】，過程改進是基于一些專家提出的觀點而誕生的，大致意思就是檢查是臨時抱佛腳，是事后行為，只有在一開始和做事情的過程中就規(guī)范好，最后出來的產品才不會差，這就好像中國足球應該要從小孩子抓起，而不是強行把國家隊塞去聯賽去打打就能提高的

【質量保證】：保證工作質量。比對工作、產品質量結果和指標保證過程沒有質量問題，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【質量測量指標），還包括產品質量的測量結果【質量控制測量結果）一對比檢查，就知道工作情況了，怎么沒有“工作績效測量結果”呢？過程中出問題是不需要文檔的，有時間，范圍和成本寫出來的“工作績效測量結果”就足夠發(fā)現產品問題了，只要提出修改（變更請求】就好了

【質量控制】：確認產品質量，確認產品變更。監(jiān)控質量結果即產品有沒有到達質量和按變更改好了。拿由控制時間、范圍和成本輸出的【工作績效測量結果），和基準【質量測量指標）、【質量核對表）一起去檢查分析產品【可交付成果）質量如何，得到一個文檔即（質量控制測量結果】，同時確認產品是否達到質量要求，達到就是確認了產品（確認的可交付成果】，沒有達到就提出修改意見（變更請求】；再使用變更控制委員會上【批準的變更）去檢查產品是否按要求改了，如果改了，就確認這個修改（確認的變更】

6-人力資源管理
人力資源管理是656-33-456-4的第一個4，也就是有4個過程。就是去找人來干活。包括制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊。

【制定人力資源計劃】：定找人計劃。通過進度管理得到活動對資源“人”的需求即【活動資源需求），才知道如何定義找人計劃，即（人力資源計劃】。

【組件項目團隊】：去找人。通過“項目管理計劃”把人找來了整理成一個清單即（項目人員分派】，并且把每個人具體可用時間寫下來成（資源日歷】

【建設項目團隊】：提高團隊士氣提高凝聚力。例如一起去唱個卡拉OK，通過【項目人員分派）聯系到所有團隊名單，參考【資源日歷）得到每個人具體空閑時間，這樣就可以定下來什么時候都誰能參加party了。最后項目經理把類似所有的“腐敗”的效果記下來，整理成團隊融洽程度文檔（團隊績效評價】。

【管理項目團隊】：解決團隊成員間沖突，提高團隊效率。有【項目人員分派）這個名單就知道誰是誰，有團隊融洽程度【團隊績效評價）就知道如何解決成員沖突了，再根據項目目前執(zhí)行效果即【績效報告），判斷是否要提交團隊效率，來管理團隊。

7-溝通管理
溝通管理是656-33-456-4的第二個5，也就是有5個過程。溝通管理就是和客戶保持良好關系。不要只是記得向老板匯報，其實經常向客戶匯報，有效處理好客戶問題也很重要。包括識別干系人、規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望、報告績效。我經常把干系人簡化為客戶，主要是為了好記，其實客戶只是干系人的一種。

【識別干系人】：識別客戶。這個過程很早就要做，客戶都不知道是誰，就不知道需求，不知道需求，都不知道要做什么，更不要提成本和進度。這個簡單，通過通過訂單【采購文件）就可以找到客戶，而且很早期只有老板批準簽字【項目章程），這樣就可以整理出客戶列表（干系人登記冊】，并且標出誰是重要人物（干系人管理策略】

【規(guī)劃溝通】：確定誰需要什么信息、怎么溝通。通過客戶列表【干系人登記冊）和標出的重要程度【干系人管理策略），來定通過是否電話還是郵件溝通，上午還是下午，平時還是周末，每日還是每周等，即（溝通管理計劃】。

【發(fā)布信息】：及時有序的公布項目信息。項目經理要經常把項目工作情況，就是在“監(jiān)控項目工作”會議上用到的ppt，即【績效報告），公布出來。

【管理干系人期望】：項目執(zhí)行中經常處理好客戶的問題，首先要識別出客戶是誰【干系人登記冊），重不重要【干系人管理策略），再查閱以前的【問題日志）和【變更日志），找出建議辦法（變更請求】

【報告績效】：寫匯報用的項目狀況ppt。通過分析平日收集的工作情況【工作績效信息），再綜合一下成本、進度和范圍的考核結果【工作績效測量結果），和對未來的花費的展望【成本預測），一份完整詳盡的報告（績效報告】就出爐了，尤其有老板關心的錢花費的問題！

8-風險管理
風險管理是656-33-456-4的第三個6，也就是有6個過程。風險管理就是在不斷找出風險并加以控制的過程，體現的是未雨綢繆，防范于未然的思想。包括規(guī)范風險管理、識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規(guī)劃風險應對、監(jiān)控風險。

輸出比較好記，除了第一個是風險管理計劃，其他都是“風險登記冊”，即不停的往上面添加新內容，【規(guī)劃風險應對】還多一個風險轉嫁方案“風險相關的合同決策”

【規(guī)劃風險管理】：定風險管理計劃。分析范圍、成本、進度、溝通，即【范圍說明書）、即【成本管理計劃）、【進度管理計劃）、【溝通管理計劃），得到（風險管理計劃】
技術工具：進行（規(guī)劃會議和分析）

【識別風險】：列出所有風險。分析四大基礎，即【范圍基準）、【成本管理計劃）、【進度管理計劃）、【質量管理計劃），仔細研究一下活動成本【活動成本估算）和活動時間【活動時間估算），再找客戶【干系人登記冊）多聊聊，把風險都列出來，即（風險登記冊】
技術工具：（文件審查）檢查文檔是否真實有效，采用（信息搜集技術）來找出風險，（核對表分析）對核對表分析，（假設分析）對假設進行分析有效性，（圖解分析）畫圖方式來整理思維找出風險，（SWOT分析）從內外部，即優(yōu)劣、機會和威脅來找出風險

【定性風險分析】：對風險排序。對【風險登記冊）排個序，要排序當然要理解工作大概范圍【范圍說明書），最后得到一個排好序的風險列表（更新的風險登記冊】
技術工具：風險概率與影響評估，概率和影響矩陣，風險數據質量評估，風險分類，風險緊迫性評估

【定量風險分析】：給風險標出發(fā)生概率。對【風險登記冊）標出發(fā)生概率，要算出發(fā)生概率，要用到數據，只有成本和時間有數據分析，即用到【成本管理計劃）、【進度管理計劃），最后得到一個標上概率的風險列表（更新的風險登記冊】
技術工具：數據收集和表示技術，定量風險分析和模型技術

【規(guī)劃風險應對】：定制應對風險的策略。對【風險登記冊）里面列出的風險一個個要定應對策略，應對不了的可以定轉嫁策略，利用合同來轉嫁給客戶，即（與風險相關的合同條款】，應對方法直接記在風險登記冊上，成為（更新的風險登記冊】
技術工具：（消極風險或威脅應對策略），（積極風險或威脅應對策略），（技術績效測量）測量技術指標，（儲備分析）分析應對儲備，（狀態(tài)審查會）開會討論應對

【監(jiān)控風險】：考核風險處理效果。風險處理效果，可以通過日常收集的工作效果【工作績效信息），再加上匯報的ppt【績效報告），對【風險登記冊）上的風險一一進行分析，把結果直接記在風險登記冊上，即（更新的風險登記冊】。發(fā)現問題可以提出建議（變更請求】
技術工具：風險再評估、風險審計、偏差和趨勢分析，技術績效測量，儲備分析，狀態(tài)審查會

9-采購管理
采購管理是656-33-456-4的最后那個4，也就是有4個過程，說的是為了做出產品區(qū)采購原材料，管理這個采購過程。包括：規(guī)劃采購、實施采購、管理采購、結束采購。

【規(guī)劃采購】：定采購計劃、合同類型、自制或外購。計劃一下明天給老婆做飯去買菜，明天要做什么好吃的參考一下【范圍基準），老婆來例假了說過不能吃涼的【需求文件），賣菜的張大媽和我關系好，我曾諾過買菜都去她那買【合同協(xié)議），老丈人寫過一條子列出煤氣灶使用的注意事項【風險登記冊），有些問題發(fā)生了可以找物業(yè)【與風險相關的合同決策），算算買菜大概要花多少錢【活動成本估算）、【成本績效基準）,什么時候去【項目進度計劃），誰去買菜【活動資源需求），最后定出一個買菜計劃（采購管理計劃】，另外寫清楚都要買什么菜（采購工作說明書】，定出哪些菜從院子里自己種的獲得（自制或外購決策】，把菜單用商務貼寫上到時候直接給張大媽（采購文件】，萬一張大媽不在可以找其他賣家，定一個賣方標準（供方選擇標準】，這個季節(jié)有些菜沒有賣的，要做出調整（變更請求】
技術工具：因為要合同類型、自制或外購，所以要用到（合同類型）、（自制或外購分析）。

【實施采購】：找賣方，定賣方。上午去菜場先偵察一下，蔥就在自家院子里拔了【自制或外購決策），帶上菜單商務貼【采購文件），直奔張大媽攤位【合作協(xié)議），果然張大媽生病一周沒來，就去找其他攤位瞎逛，還好心里對其他賣家早有一桿秤【供方選擇標準），一圈逛下來問了很多賣菜的【賣方建議書），確定了幾家賣菜的【合格賣方清單），哈哈，開始下手了，怎么買菜搞著這樣，難道學pmp走火入魔了。。。最終定下李大叔（選定的賣方】，買的菜量多，和李大叔打好招呼明天直接把菜送過來（采購合同授予】，另外打聽到李大叔每天都在這里賣菜（資源日歷】，現在除了張大媽，可能又多一個放心的李大叔了（變更請求】
技術工具：找賣方有（廣告）和（因特網搜索），定賣方先準備（獨立估算）和（建議書評估技術），再開（投標人會議）和進行（采購談判），目的就是確定賣方。

【管理采購】：驗貨付款。有些菜因為季節(jié)不能買到，老婆批準了【批準的變更請求），第二天李大叔果然派了一小伙按時送菜過來了，這小伙說說李大叔這人最講誠信了，答應的事說到做到【績效報告）【工作績效信息），我找出菜單商務貼【采購文件）一一再確認了一下，把錢給小伙了，然后在菜單商務貼上寫上錢多少多少已付（采購文檔】，既然菜都來了，可以考慮扔了這個菜單商務貼了（變更請求】
技術工具：驗貨要考慮績效，所以要進行（采購績效審查）、（檢查和審計）和（績效報告），使用（合同變更控制系統(tǒng)）和（記錄管理系統(tǒng)），發(fā)現問題要（索賠管理），沒有問題就用（支付系統(tǒng)）付款。

【結束采購】：告知賣方。事后我拿著菜單商務貼并寫上了金額【采購文檔）給李大叔打了一個電話，告訴他我收到的菜，錢也給小伙了，李大叔說好以后多合作。（結束的采購】
技術工具：自我（采購審查），（協(xié)商解決）處理一些懸而未決的問題