論文結(jié)合作者的具體實踐，討論了某出版集團書刊信息化工程的整體管理工作。該項目在國家發(fā)改委立項，建設(shè)資金3000萬元，建設(shè)周期為兩年，旨在對歷史圖片和期刊資源進行數(shù)字化加工，搭建集團內(nèi)容資源共享平臺，并通過流程改造和信息化等手段，實現(xiàn)書刊編輯、出版、發(fā)行、物流等環(huán)節(jié)的流程化數(shù)字化管理。文章分兩個大的方面進行了介紹，以與承建方簽訂合同作為分界線，分別討論了合同簽訂前后的整體管理情況。最后，作者總結(jié)了在項目實施過程之中的一些不足之處及改進設(shè)想。作為信息技術(shù)中心負責(zé)人之一，論文作者擔(dān)任該項目的甲方項目經(jīng)理，負責(zé)項目的整體管理工作。
　　某出版集團于2006年啟動了“書刊信息化”工程，項目投資規(guī)模近3000萬元，建設(shè)周期為兩年，由國家發(fā)改委批準立項。書刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集團下屬各出版社、期刊社的信息化水平。項目最終要實現(xiàn)三個目標：一是搭建統(tǒng)一的內(nèi)容資源共享平臺；二是實現(xiàn)出版社、期刊社的業(yè)務(wù)流程數(shù)字化管理，規(guī)范編輯、出版、發(fā)行、物流等業(yè)務(wù)流程；三是將50萬圖片和多年的歷史期刊資料數(shù)字化并標引入庫，完成資源加工工作。集團下屬的信息技術(shù)中心具體負責(zé)該項目的組織實施工作，由于中心不可能具備相應(yīng)的技術(shù)開發(fā)人才，所以項目基本是以招標方式委托承建單位組織實施的。
　　本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色參與項目，這次以甲方項目管理者的身份參與項目，是一次重要的角色轉(zhuǎn)變。由于項目比較大，涵蓋的內(nèi)容繁雜，需要進行分解并逐步實施，事實上我成了甲方的大項目經(jīng)理。
　　經(jīng)過兩年來的努力，項目經(jīng)過四批十余包的招投標和實施過程，所有子項目均已完成了初驗工作，基本實現(xiàn)了預(yù)定目標，正準備相關(guān)驗收文檔，上報發(fā)改委申請項目終驗。在整個項目的推進過程中，項目整體管理的思路、方法和工具起了很大作用。在集成商、監(jiān)理公司、承建單位、最終用戶等多方協(xié)作的環(huán)境中，真正做到了充分調(diào)動各方積極力量，協(xié)調(diào)各種沖突和矛盾，平衡好各方關(guān)切，加強項目管理，確保項目的順利開展。
　　項目整體管理是項目經(jīng)理最重要的工作之一，通過多種知識和方法的綜合運用，考試/大協(xié)調(diào)項目干系人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解決項目中遇到的問題和沖突，從而讓項目能按照預(yù)定的軌跡達成目標。項目整體管理包括項目啟動、項目整體計劃編制、指導(dǎo)和管理項目實施、監(jiān)控項目績效、整體變更控制、項目收尾等過程，實際上貫穿了啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾各個項目生命周期階段，是九大知識領(lǐng)域中唯一覆蓋五個過程組的知識領(lǐng)域。就管理具體項目而言，整體管理就是決定在什么時間把工作量分配到相應(yīng)的資源上，判斷項目是否還在可控范圍內(nèi)，有哪些潛在的問題并在其變糟之前積極處理，以及協(xié)調(diào)各項任務(wù)安排使得項目整體上取得一個好的結(jié)果。在具體實踐中，結(jié)合甲方項目管理的特點，本人重點進行了如下一些工作：
　　1、做好項目啟動工作
　　每個子項目在簽訂合同后，我都要求必須開一個正式的項目啟動會議，包括集成商、監(jiān)理單位、承建單位項目經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)以及項目骨干都需要參加。啟動會議是一個項目的正式開始，除了這個形式上的意義之外，更重要的是合作各方在項目業(yè)務(wù)需求、項目目標、合作方式、項目范圍、主要交付品及交付方式、關(guān)鍵項目階段及里程碑等方面達成共識，這種共識為項目進展過程中的溝通協(xié)調(diào)奠定了基礎(chǔ)。事實證明，大部分乙方項目經(jīng)理最初都不能清晰地闡述上述內(nèi)容，需要在啟動會議前進行多次溝通和籌備。項目經(jīng)理們有時會強調(diào)產(chǎn)品功能和忽視項目范圍，有時項目階段劃分和實際根本不符，有時對過程交付品和最終交付品界定不清，更常見的是不清楚業(yè)務(wù)需要，對最終用戶需要通過系統(tǒng)解決什么問題、系統(tǒng)能為提升業(yè)務(wù)帶來哪些幫助缺少認識。所以這些，通過項目啟動會議并提交項目范圍說明書（初步）的方式得到了很好的解決。
　　2、充分強調(diào)計劃的重要性
　　項目整體計劃是指導(dǎo)項目實施的路線圖，是進行管理和監(jiān)控的基礎(chǔ)。很多號稱過了CMM3甚至更高級別的IT公司，在具體操作項目時往往缺少掌控能力，常遇到如下幾種情況：
　?。?） 計劃制定后就束之高閣，既不用來指導(dǎo)日常工作，也不在發(fā)生變化的時候?qū)鶞视媱澾M行調(diào)整。事實上，計劃的制定應(yīng)該是“滾動式的”，在不同階段都需要對計劃進行不同程度的細化和調(diào)整，這也體現(xiàn)了項目的“漸進明細”特征。
　?。?） 計劃的完整性、可行性差。一方面體現(xiàn)在只有進度計劃，對范圍管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、溝通管理等領(lǐng)域缺少規(guī)劃；另一方面，在進度計劃中，也存在階段劃分不合理、WBS分解不全面、交付品遺漏、缺少任務(wù)管理、沒有進行資源分配和資源平衡等問題。這樣的一份計劃就純粹成了形式，考試/大對指導(dǎo)日常工作沒有任何意義。我的項目管理經(jīng)驗此時就發(fā)揮了重要作用，經(jīng)常需要與承建方、監(jiān)理單位一道共同審核項目計劃，從范圍和產(chǎn)品的區(qū)別、WBS的制定、活動定義、活動排序、活動資源估算、歷時估算等環(huán)節(jié)給予指導(dǎo)和幫助，作者落實一份可以執(zhí)行的項目計劃。
　　3、需求，還是需求
　　大部分項目問題都與需求有關(guān)，需求變更與控制對項目成功至關(guān)重要。當項目出現(xiàn)問題時，最常聽到的是承建方會抱怨“用戶需求變化太多了”，果真如此嗎？
　　所謂項目管理，是把各種知識、技能、手段和工具應(yīng)用到項目活動中，從而滿足項目干系人的要求與期望。那么，什么是需求呢？需求實際上包括項目需求和產(chǎn)品需求兩個方面。項目需求是項目包含哪些工作，達到什么目標，滿足什么業(yè)務(wù)需求，交付什么成果等方面的綜合；產(chǎn)品需求則是傳統(tǒng)的需求分析要界定的內(nèi)容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻畫了主要交付成果的特征。項目需求通過項目范圍來體現(xiàn)和管理，產(chǎn)品需求通過軟件需求規(guī)格書來界定。我接觸的項目經(jīng)理大多以產(chǎn)品需求作為主體，而且往往只強調(diào)功能點和模塊劃分，對用例、流程涉足不多。用戶很難想象最后使用系統(tǒng)時的場景，更難判斷對日常業(yè)務(wù)工作會帶來哪些改變，所以對需求的確認也就成了形式，當開發(fā)成型后發(fā)現(xiàn)不符合預(yù)期時，提出變更也就在所難免了。
　　為了有效避免需求頻繁變更問題，我一般采用如下方法：
　?。?） 強化需求定義。從業(yè)務(wù)需求、用戶需求、產(chǎn)品需求三個層次進行分析和界定，并且要保持彼此間的管理和追溯能力。這里需求跟蹤矩陣式一個很好的工具，但在實踐中還沒有看到承建方真正使用過。
　?。?） 提高需求規(guī)格說明書的質(zhì)量。強調(diào)用例分析，場景模擬和業(yè)務(wù)流程，不單依靠功能點描述的單一形式。當然，非功能性需求也要詳細說明。
　?。?） 充分利用界面原型刻畫需求。最好是快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的界面原型，讓最終用戶直觀地看到系統(tǒng)的“模樣”，從而提高判斷力，避免分歧。
　　（4） 把握住項目范圍和業(yè)務(wù)需求。
　　產(chǎn)品功能的組合滿足了用戶需求，用戶可以通過多個產(chǎn)品功能開展自己的業(yè)務(wù)。用戶需求的整體滿足又支持了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提升了效率，規(guī)范了流程，也就是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)需求。
　　大部分需求變更來自于設(shè)計和實現(xiàn)不能滿足用戶需求，業(yè)務(wù)需求沒有發(fā)生變化，項目范圍也沒有發(fā)生變化，在這種情況下，用戶的意見肯定是很重要的，應(yīng)該以接受為主。
　　當然也有因用戶方變化帶來的需求變更，比如業(yè)務(wù)模式調(diào)整，部門機構(gòu)調(diào)整等。在書刊信息化工程中，其中一家出版社率先實行了大編輯部制，打破了原有的工作模式，系統(tǒng)需要很多改變。這就需要變更控制系統(tǒng)發(fā)揮作用，在實踐中，我們通過補充協(xié)議進行了范圍變更。
　　綜上所述，把握住需求的本質(zhì)是控制需求的最有效手段。在此基礎(chǔ)上，利用原型法界定需求，通過評審機制確認需求，考試/大通過變更控制系統(tǒng)管理需求變更才能發(fā)揮更好的作用。
　　4、加強溝通管理
　　信息技術(shù)中心不是最終系統(tǒng)使用者，是項目的組織實施者，溝通界面眾多，包括集成商、監(jiān)理單位、承建方、用戶、主管領(lǐng)導(dǎo)等，對溝通的要求較高。在本項目中，我主要采用了如下一些做法：
　　（1） 強調(diào)溝通理念。在啟動會及相關(guān)項目會議上，我都會強調(diào)一個觀點：甲乙雙方擁有共同的目標，是合作關(guān)系。進度出現(xiàn)問題，整個工程進展就會受到影響，商務(wù)上必然也會受到影響。各方都需要為一個目標而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓勵溝通，很多承建方項目經(jīng)理只在開項目例會時才露面，一周的問題攢在一起說，對項目進展十分不利，是不被提倡的。
　?。?） 制定溝通計劃。這個過程確定了所有的正式溝通需求，定義了何時、以何種方式向誰發(fā)送何種信息，由誰負責(zé)整理這些信息，當然也包括項目會議的組織，進展報告的編寫等內(nèi)容。有了溝通計劃，信息傳遞的效率提升了，項目問題就可以及早暴露并得以解決。
　?。?） 加強非正式溝通。非正式溝通是獲取項目真實情況的有效途徑，有些潛在風(fēng)險會在非正式溝通中得以發(fā)現(xiàn)。非正式溝通不僅用來獲取信息，更有助于建立信任關(guān)系。關(guān)于非正式溝通，有多種方法和技巧，這里不再贅述。
　　在項目實施中，仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟蹤沒有仔細去做，導(dǎo)致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到；二是沒有搭建一整套的項目管理系統(tǒng)，讓項目各方在一個統(tǒng)一的平臺的進行交流和互動，把配置管理、缺陷跟蹤甚至問題記錄等都可以納入進來，從而對項目進行集中管理；三是風(fēng)險管理不到位，部分項目出現(xiàn)延遲現(xiàn)象。今后要整理分析相關(guān)經(jīng)驗，制定風(fēng)險評估模板，強化風(fēng)險識別和應(yīng)對計劃編制工作，讓風(fēng)險可控。