在項目進行中，高層管理者為項目經(jīng)理和項目團隊提供領(lǐng)導(dǎo)力，把其要求與他們溝通，并給項目提供支持；項目經(jīng)理為所有項目參與者提供領(lǐng)導(dǎo)力：①下行領(lǐng)導(dǎo)，與項目團隊溝通并激勵他們實現(xiàn)項目目標(biāo)；②上行領(lǐng)導(dǎo)，持續(xù)獲得高層管理者的支持；③外向領(lǐng)導(dǎo)，獲得資源提供者的支持；項目經(jīng)理與高層管理者(項目發(fā)起人)一起為其他項目利益關(guān)系人提供領(lǐng)導(dǎo)力，就項目遠景與他們溝通并獲得他們的支持。這里我將闡述項目經(jīng)理與高層管理者尤其是項目發(fā)起人之間的溝通。

　　委托—代理關(guān)系

　　Jensen和Meckling(2004)認為，當(dāng)一方(委托人)雇用另一方(代理人)代表他們的利益從事某些服務(wù)并授權(quán)代理人一些決策權(quán)時，就會產(chǎn)生委托—代理關(guān)系。很明顯，在項目所有者(發(fā)起人為代表)與項目經(jīng)理之間存在這種委托—代理關(guān)系。

　　在這種關(guān)系背后存在著四個問題，它們會導(dǎo)致委托人產(chǎn)生不安全感或者不信任感。

　　(1) 委托人不確定代理人是否勝任工作。雖然委托人(發(fā)起人)在任命代理人(項目經(jīng)理)時有一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但他們也可能犯錯誤。這是逆向選擇問題。

　　(2)項目經(jīng)理代表發(fā)起人做出決策，但是發(fā)起人不可能擁有項目經(jīng)理掌握的所有信息，因此通常他們并不知道項目經(jīng)理實際做出決策的真正原因。這導(dǎo)致了道德風(fēng)險問題。

　　(3) 委托人不知道項目經(jīng)理在做決策時是以他們(委托人)的利益最大化為目標(biāo)還是以他自己(項目經(jīng)理)的利益最大化為目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟學(xué)理論認為，在給定的環(huán)境下，一個理性人將會做出使其自己經(jīng)濟產(chǎn)出最大化的決策。只有當(dāng)項目經(jīng)理的目標(biāo)恰好與委托人(項目所有者或者項目發(fā)起人)一致時，才會產(chǎn)生對委托人來說最優(yōu)的成果。如果項目經(jīng)理預(yù)期將會為發(fā)起人做更多的項目，他們就會希望發(fā)起人高興，而實現(xiàn)發(fā)起人的目標(biāo)能使發(fā)起人高興，并且這樣做保證了項目經(jīng)理自己的最優(yōu)利益。這樣雙方的目標(biāo)就會一致。如果是一次性項目，并且項目經(jīng)理認為他以后將不再為項目發(fā)起人或者所有者工作，那么他就會試圖從項目中最大化自身的利益。在這種情況下，客戶必須在項目開始前就確保項目經(jīng)理的目標(biāo)與他們的目標(biāo)相一致。更有甚者，項目經(jīng)理可能會發(fā)生機會主義行為，或者甚至違反道德，以犧牲客戶的利益為代價從項目中謀取自身的利益最大化。這是道德風(fēng)險問題。

　　(4) 最后，雖然項目經(jīng)理也可能按照客戶的利益最大化來行事，但由于人類自身的限制，不可能做得非常完美。這就是有限理性，之所以會產(chǎn)生，是由于項目經(jīng)理(代理人)在做決策時面臨著如下問題：

　　* 可能不擁有他們做出最優(yōu)決策所需要的所有信息；

　　* 可能不能夠完美地處理他們所擁有的信息；

　　* 不可能預(yù)測未來，從而不能預(yù)測到阻止他們從決策中獲得最好成果的所有風(fēng)險。

　　基于這種情況，許多人追求滿意，而不是追求完美。的確有時候滿意就是最好。既然由于人類自身限制的三個問題，不可能做出完美的決策，因此，相對于不做決策變得停滯而言，迅速采取一個好的決策，并通過經(jīng)驗不斷完善它是最好的選擇。在英語中有這么一句諺語：“完美是良好的敵人”(the perfect is the enemy of the good)。試圖達到完美會阻止你實現(xiàn)滿意的目標(biāo)。

　　由于面臨著不知道項目經(jīng)理在做什么以及為什么他們做出這樣或那樣的決策的不確定性，項目發(fā)起人開始對項目進展情況感到不安，并且由于道德風(fēng)險問題，甚至可能不信任項目經(jīng)理。如果項目經(jīng)理想要保持發(fā)起人的支持，就必須讓他們知曉項目的進展情況。因此項目經(jīng)理必須進行上行領(lǐng)導(dǎo)，從而保持高層管理者的支持。

　　客戶對委托—代理問題的反應(yīng)必然使項目成本超出或遠遠高出工作的嚴格成本。項目還有幾項額外成本，有時稱為代理成本，即管理委托—代理關(guān)系的成本，或者有時也稱為交易成本，即管理客戶與承包商(項目經(jīng)理)之間的交易的成本。這些成本包括：

　　* 客戶與項目經(jīng)理之間簽訂合同和管理合同的成本，通過合同，項目經(jīng)理得到任命，他們的角色和責(zé)任以及監(jiān)控項目的方法得到定義。甚至在一個內(nèi)部項目中，雖然沒有正式的法律合同，但這種成本仍然存在。

　　* 報告機制的成本，通過該機制，客戶對項目績效進行監(jiān)控。

　　* 保證成本(bonding costs)，即項目經(jīng)理為了獲得和保持客戶的支持而采取行動的成本。

　　* 剩余損失，即符合客戶最大利益的項目成果與項目經(jīng)理實際交付的項目成果之間的價值差異。上面提到，項目經(jīng)理也許不能為客戶交付完美的成果，一方面是因為(道德風(fēng)險問題)他們按照自己的而不是客戶的利益最大化行事，另一方面是因為(有限理性)他們沒有能力為客戶提供最好的解決方案，只能做到滿意。項目交付的設(shè)施或者資產(chǎn)對于客戶來說并不是完美方案，因此而產(chǎn)生的績效損失就是剩余損失。

　　項目經(jīng)理必須與客戶很好地溝通，從而保持他們的安全感、信任和支持。

　　項目中的合作

　　從上面可知，如果客戶的目標(biāo)與項目經(jīng)理的目標(biāo)在項目中一致，就能實現(xiàn)客戶的最優(yōu)利益。因此客戶需要確保他們的目標(biāo)得到恰當(dāng)?shù)亩x并且激勵項目經(jīng)理去實現(xiàn)目標(biāo)。如果客戶與項目經(jīng)理有很好的合作關(guān)系，那么就能很好地實現(xiàn)目標(biāo)。客戶必須努力確保他們和項目經(jīng)理把項目看做一種合作關(guān)系，通過項目，他們共同取得項目利益一致的結(jié)果。不幸的是，在過去通常不是這樣。由于不信任，客戶和項目經(jīng)理經(jīng)常把項目看做一種競爭關(guān)系，雙方都試圖以另一方為代價最優(yōu)化自己的利益。他們把項目看做是一個固定數(shù)目的收益，一方的勝出以另一方的犧牲為代價，即把項目看做是一種贏—輸博弈。

　　實際上項目并非如此。項目是一種合作體制。如果一方輸了，則雙方都會輸；如果一方贏了，則雙方都會贏。如果你按照贏—輸?shù)牟┺膩碜鲰椖?，那么雙方都會輸，只不過其中一方比另一方輸?shù)酶喽?。你必須把項目看做一種合作關(guān)系，客戶和項目經(jīng)理在項目中共同工作從而為雙方都帶來最好的收益。我的一個博士生Ralf Muller曾經(jīng)提出，客戶和項目經(jīng)理之間達成一種合作性的工作關(guān)系是項目成功的必要條件之一。