閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中風(fēng)險管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。

    信息技術(shù)有限公司(CSAI)為某省某運(yùn)營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由CSAI方負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營商從所收取的收入中按照一定的比例跟CSAI作分成。

    同一時間，平臺有兩個軟件公司(CSAI)和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。

    但是整個項目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了CSAI競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用CSAI的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。

    整個項目CSAI投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在CSAI所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給CSAI分成。但是CSAI無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。

    在出事當(dāng)天，項目經(jīng)理王剛呆若木雞。

    【問題1】(8分)

    請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的主要問題和原因。

    【問題2】(8分)

    請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責(zé)任？如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任？

    【問題3】(9分)

    請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生？

    【問題1】

    類似本案例這種結(jié)局的項目很多，風(fēng)險管理不再只是紙上談兵，而應(yīng)有具體的量化評估體系，具體的風(fēng)險應(yīng)對對策。由此可見國內(nèi)企業(yè)在項目管理的實施上還沒有深入。有很多是整體環(huán)境和管理層的問題，但項目經(jīng)理也具有不可推卸的責(zé)任。

    其一，國內(nèi)企業(yè)對項目管理的實施很淺?。阂粋€普遍現(xiàn)象就是購買所謂專業(yè)的項目管理軟件來做項目管理，以為這樣就可以解決一切問題，就很專業(yè)很規(guī)范了。但企業(yè)本身的管理體系和軟件的項目管理思想格格不入，至少沒有融合，或者是根本沒有深入，在這種背景下的項目管理充其量也就是定期搞個報表哄哄領(lǐng)導(dǎo)。所以一旦項目出現(xiàn)任何風(fēng)險就會岌岌可危。

    其二，項目管理體系不健全：由于企業(yè)管理層對項目管理知識的匾乏，導(dǎo)致公司沒有一個比較健全的項目管理體系，正是因為缺乏項目生存環(huán)境，所以項目經(jīng)理們在實施項目的時候四處碰壁，無可奈何。當(dāng)然這并不是為項目經(jīng)理推脫責(zé)任，這個道理就好像外企的職業(yè)經(jīng)理人空降后全都天折了一樣。別忘了項目經(jīng)理的權(quán)利最重要，項目經(jīng)理沒有決策權(quán)，做什么都白做。

    其三，項目管理的量化時代遲遲沒有到來：這個案例的直接原因就是風(fēng)險管理的缺乏，如果有一個好的風(fēng)險預(yù)警體系，這種問題應(yīng)該很早能預(yù)料到，能夠增加一些防范措施。我們現(xiàn)在所謂的風(fēng)險管理只是象征性地列個risk list，沒有一個很好的量化和評估過程，基本只是個文檔。所以這樣的管理都是些面子過程。項目經(jīng)理的職責(zé)是跟蹤監(jiān)控，那么沒有具體的數(shù)據(jù)，所謂的監(jiān)控只能淪為例行公事。

    其實，導(dǎo)致這種狀況的原因可能還有些更深層次的外部因素，比如國內(nèi)企業(yè)目前基本是以市場為導(dǎo)向，而中國處于一種市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，市場化并不成熟，各種因素導(dǎo)致了企業(yè)為了市場而急于求成，本來就缺乏規(guī)范管理的企業(yè)就更談不上項目管理了。

    當(dāng)然種種原因不足以說明我們的項目管理就不能進(jìn)行了，在這個案例中，項目經(jīng)理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，你的風(fēng)險列表里是否已經(jīng)識別到了這種合同風(fēng)險或市場風(fēng)險呢？如果有，那么你是否采取過什么溝通手段和措施。也許你沒有根本解決這個問題權(quán)利，但你有努力挽救這種結(jié)局的責(zé)任和義務(wù)。

    【問題2】

    軟件項目風(fēng)險是指在軟件開發(fā)過程中遇到的預(yù)算和進(jìn)度等方面的問題，以及這些問題對軟件項目的影響。軟件項目風(fēng)險會影響項目計劃的實現(xiàn)，如果項目風(fēng)險變成現(xiàn)實，就有可能影響項目的進(jìn)度，增加項目的成本，甚至使軟件項目不能實現(xiàn)。如果對項目進(jìn)行風(fēng)險管理，就可以最大限度地減少風(fēng)險的發(fā)生。但是，目前國內(nèi)的軟件企業(yè)不太關(guān)心軟件項目的風(fēng)險管理，結(jié)果造成軟件項目經(jīng)常性的延期、超過預(yù)算，甚至失敗。成功的項目管理一般都對項目風(fēng)險進(jìn)行了良好的管理。因此任何一個系統(tǒng)開發(fā)項目都應(yīng)將風(fēng)險管理作為軟件項目管理的重要內(nèi)容。

    在項目風(fēng)險管理中，存在多種風(fēng)險管理方法與工具，軟件項目管理只有找出最適合自己的方法與工具并應(yīng)用到風(fēng)險管理中，才能盡量減少軟件項目風(fēng)險，促進(jìn)項目的成功。

項目風(fēng)險管理是指為了達(dá)到項目的目標(biāo)，識別、分配、應(yīng)對項目生命周期內(nèi)風(fēng)險的科學(xué)與藝術(shù)。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是使?jié)撛跈C(jī)會或回報最大化，使?jié)撛陲L(fēng)險最小化。風(fēng)險管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險識別，風(fēng)險量化，風(fēng)險應(yīng)對計劃制定和風(fēng)險監(jiān)控，如圖8-3所示。風(fēng)險識別在項目的開始時就要進(jìn)行，并在項目執(zhí)行中不斷進(jìn)行。就是說，在項目的整個生命周期內(nèi)，風(fēng)險識別是一個連續(xù)的過程。

    (1)風(fēng)險識別：風(fēng)險識別包括確定風(fēng)險的來源，風(fēng)險產(chǎn)生的條件，描述其風(fēng)險特征和確定哪些風(fēng)險事件有可能影響本項目。風(fēng)險識別不是一次就可以完成的事，應(yīng)當(dāng)在項目的自始至終定期進(jìn)行。

    (2)風(fēng)險量化：涉及對風(fēng)險及風(fēng)險的相互作用的評估，是衡量風(fēng)險概率和風(fēng)險對項目目標(biāo)影響程度的過程。風(fēng)險量化的基本內(nèi)容是確定哪些事件需要制定應(yīng)對措施。

    (3)風(fēng)險應(yīng)對計劃制定：針對風(fēng)險量化的結(jié)果，．為降低項目風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)制定風(fēng)險應(yīng)對策略和技術(shù)手段的過程，風(fēng)險應(yīng)對計劃依據(jù)風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險排序、風(fēng)險認(rèn)知等依據(jù)，得出風(fēng)險應(yīng)對計劃、剩余風(fēng)險、次要風(fēng)險以及為其他過程提供的依據(jù)。

    (4)風(fēng)險監(jiān)控：涉及整個項目管理過程中的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對。該過程的輸出包括應(yīng)對風(fēng)險的糾正措施，以及風(fēng)險管理計劃的更新。

    每個步驟所使用的工具和方法詳見表8- 1。

    【問題3】

    軟件項目的風(fēng)險無非體現(xiàn)在以下四個方面：需求、技術(shù)、成本和進(jìn)度。IT項目開發(fā)中常見的風(fēng)險有如下幾類：

    1．需求風(fēng)險

    (l)需求已經(jīng)成為項目基準(zhǔn)，但需求還在繼續(xù)變化。

    (2)需求定義欠佳，而進(jìn)一步的定義會擴(kuò)展項目范疇。

    (3)添加額外的需求。

    t4)產(chǎn)品定義含混的部分比預(yù)期需要更多的時間。

    (5)在做需求中客戶參與不夠。

    (6)缺少有效的需求變化管理過程。

    2．計劃編制風(fēng)險

    (1)計劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令，并且不完全一致。

    (2)計劃是優(yōu)化的，是“最佳狀態(tài)”，但計劃不現(xiàn)實，只能算是“期望狀態(tài)”。

    (3)計劃基于使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上。

    (4)產(chǎn)品規(guī)模(代碼行數(shù)、功能點(diǎn)、與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比)比估計的要大。

    (5)完成目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源。

    (6)涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域，花費(fèi)在設(shè)計和實現(xiàn)上的時間比預(yù)期的要多。

    3.組織和管理風(fēng)險

    (1)僅由管理層或市場人員進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致計劃進(jìn)度緩慢，計劃時間延長。

    (2)低效的項目組結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率。

    (3)管理層審查決策的周期比預(yù)期的時間長。

    (4)預(yù)算削減，打亂項目計劃。

    (5)管理層做出了打擊項目組織積極性的決定。

    (6)缺乏必要的規(guī)范，導(dǎo)致工作失誤與重復(fù)工作。

    (7)非技術(shù)的第三方的工作(預(yù)算批準(zhǔn)、設(shè)備采購批準(zhǔn)、法律方面的審查、安全保證等)時間比預(yù)期的延長。

    4.人員風(fēng)險

    (l)作為先決條件的任務(wù)(如培訓(xùn)及其他項目)不能按時完成。

    (2)開發(fā)人員和管理層之間關(guān)系不佳，導(dǎo)致決策緩慢，影響全局。

    (3)缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力。

    (4)某些人員需要更多的時間適應(yīng)還不熟悉的軟件工具和環(huán)境。

    (5)項目后期加入新的開發(fā)人