1　前　　言
   在工程項目實施階段,參與各方都著力于對項目進度、投資及質(zhì)量進行有效控制。筆者從項目業(yè)主的角度出發(fā),通過工程實例將PDCA 循環(huán)管理理論程序引入工程項目進度管理中, 以實現(xiàn)對項目實施進度進行科學(xué)性的控制。
PDCA 循環(huán)又叫戴明環(huán), 是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的。PDCA 是英語單詞Plan (計劃) 、D o (執(zhí)行) 、Check (檢查)和A ction (處理)的第一個字母, PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進行管理并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。
某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程由17棟建筑物組成,總建筑面積逾3萬m2 ,該工程除土建標外,還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬項目。在總工期10個月內(nèi)要完成所有項目的建設(shè),使營地達到入住條件, 這一要求使進度控制從項目開始之初便顯得尤為重要,
項目各組成標段在時間上環(huán)環(huán)相扣,任何上一項目的延期都可能對整個工程進度造成影響。為了保證該項目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成, 項目業(yè)主在進度控制中引入PDCA 循環(huán)理論,以期對整個工程的進度實施動態(tài)管理。
2　Plan (計劃)
   在項目開始之初編制一個詳實可行的工程進度計劃是必不可少的環(huán)節(jié)。
2.1.1　承包商提交進度計劃
   通過招標程序確定承包商后,業(yè)主方將要求其在進場前提供更為具體的施工組織設(shè)計, 其中包含了為按期完成項目而編制的工程進度計劃。承包商通過對現(xiàn)場施工條件、外部環(huán)境的進一步了解,需在投標文件的基礎(chǔ)上對該計劃做進一步的調(diào)整, 使其更具有合理性和可操作性。
由于該項目后期場內(nèi)施工單位較多,相互間的干擾較大,特別對于后期進場的承包商往往不能做出充分的估計,如弱電、二次裝修、綠化等承包商進場后面臨相互間工作面的移交時間, 以及設(shè)計變更等問題。
這就造成原有的進度計劃不能滿足要求,必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出新的調(diào)整, 以保證工程按時完工,工程進度控制也將以新的計劃為依據(jù)。

2.1.2　監(jiān)理單位評審進度計劃
   監(jiān)理單位在收到承包商報送的工程進度計劃后組織專業(yè)工程師在合同規(guī)定期限內(nèi)對其進行評查。承包商在投標時所編制的進度計劃往往會為迎合業(yè)主對工期的需求而做一些刻意的調(diào)整, 即使是中標后報送的進度計劃也可能會考慮其利益最大化而對部分項目的工期修改。
此時監(jiān)理單位需要根據(jù)合同文件中承包商所承諾的人力資源、施工設(shè)備情況及施工方案等對其提交的進度計劃進行仔細的分析,使業(yè)主的合理利益在合同條件下得到保證。監(jiān)理單位在評審承包商提供的進度計劃時需要注意:
(1)各分項工程的進度安排在邏輯上是否合理,是否和總進度計劃協(xié)調(diào)一致;
(2)鍵線路工期安排是否合理;
(3)投標文件中所承諾的資源投入是否能滿足進度計劃的需求,機械設(shè)備在各分項工程的使用安排上是否有沖突;
(4)相應(yīng)于進度計劃編制的物資需求計劃是否合理;
(5)評估工程項目可能面臨的風險以及該進度計劃的抗風險能力。
   監(jiān)理單位對該進度計劃評審后需提出具體意見,經(jīng)總監(jiān)審核并報業(yè)主單位批準后予以執(zhí)行。評審不合格的工程進度計劃, 監(jiān)理工程師應(yīng)提出修改完善的意見,要求承包商在指定的時間內(nèi)重報。
2.1.3　業(yè)主單位確認進度計劃
   該項目工程進度計劃通過監(jiān)理的評審后業(yè)主項目管理崗人員需再次對其進行討論, 并以其為基礎(chǔ)利用Projec t等工具編制了自己的進度控制計劃; 為有效控制項目風險, 還相應(yīng)對其樂觀情況和悲觀情況做了考慮。
業(yè)主以該計劃為依據(jù), 日后對項目進度進行動態(tài)的跟蹤控制,以便及時提出改進措施。
3　Do (實施)
   當項目轉(zhuǎn)入實施階段后,承包商即開始按既定的計劃、工序進行施工。在此階段,由于受外部條件的變化、設(shè)計變更、施工單位資源投入情況、材料供應(yīng)情況及天氣狀況等因素的影響,實際的施工進度、施工工序難免會發(fā)生一定的變化。
而如何在實施中應(yīng)對這些因素對工程進度的影響, 加強對進度的控制,就需要項目業(yè)主、監(jiān)理單位積極地發(fā)現(xiàn)問題, 預(yù)防可能發(fā)生的變化, 對已發(fā)生的影響進度的事件積極處理。此時項目業(yè)主應(yīng)注意:
(1)協(xié)助承包商排除外部事件的干擾, 保證場內(nèi)的正常施工秩序;
(2)監(jiān)督承包商按既定的計劃、工序施工;
(3)對由業(yè)主統(tǒng)供的主料保證供應(yīng);
(4)對各種延長工期的申請嚴把審批關(guān);
(5)對各種合理的工程進度款支付憑證及時處理,保證承包商的良性資金流動。
4　Check (檢查)
   通過在實施中對工程進展情況進行動態(tài)的跟蹤和分析,項目管理人員可以方便地檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況,并可及時地發(fā)現(xiàn)問題,以便采取有效的措施。
4.1.1　工程項目信息的收集
(1)要求承包商定期上報工程進度報表資料,監(jiān)理單位在根據(jù)原定計劃對其進行審核后報業(yè)主單位;
(2)全面掌握工程現(xiàn)場動態(tài), 定期調(diào)整編制的進度計劃,以便對工程總體進展情況做到心中有數(shù);
(3)掌握承包商資源投入情況, 督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力;
(4)掌握工程物資需求情況, 要求承包商編制年、月、旬等計劃,運用計劃管理手段來確保各種主要物資的供應(yīng)。
4.1.2　對進度執(zhí)行情況跟蹤檢查
   在該營地建設(shè)項目中,業(yè)主項目管理人員為有效控制進度,自行編制了一套進度計劃。該計劃在全面收集工程信息的基礎(chǔ)上不斷進行調(diào)整, 并對關(guān)鍵線路項目重點跟蹤。通過與承包商報送計劃的對比,及時指出進度可能滯后項目,
分析其是否超過該項工作的自由時差或總時差,判斷其在整個網(wǎng)絡(luò)計劃中對后續(xù)項目及總進度可能造成的影響。
5　A c tion (處理)
   在工程項目施工期間如出現(xiàn)上述各種不確定因素可能導(dǎo)致工期變化時, 項目管理人員應(yīng)及時采取果斷的處理措施,減少或消除各種不利因素對工程進度的影響。
(1)提早發(fā)現(xiàn)問題, 預(yù)防不確定事件的發(fā)生。通過Check (檢查)階段,如發(fā)現(xiàn)某一因素可能影響工程進度時,應(yīng)果斷采取措施, 防止不利事件發(fā)生,或減小其影響。例如,在本項目的建設(shè)期間,
鋼筋、水泥等工程物資都需通過鐵路從外地調(diào)運, 而地方某農(nóng)產(chǎn)品在5～6月間將大量外運造成鐵路運輸緊張,為防治由于工程物資供應(yīng)不足造成進度的拖延,
項目管理人員提早要求承包商調(diào)整物資需求計劃,提前加大儲備,以防因物資短而缺造成工程延誤。
(2)在施工過程中如出現(xiàn)對工程進度影響較大的設(shè)計變更,業(yè)主應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計單位及時發(fā)出設(shè)計修改通知,督促承包商盡快提出相應(yīng)的施工方案。如工期不可調(diào)整則可采取趕工措施, 在合同范圍內(nèi)給予承包商合理的經(jīng)濟補償,
以免承包商因費用問題而消極怠工。
(3)設(shè)立工程進度獎。對工程各主要節(jié)點設(shè)置適當?shù)倪M度獎金,提高承包商的積極性,促使其加大資源投入。
(4)形成例會制度。項目管理人員通過與監(jiān)理繞經(jīng)濟效益進行。單位、承包商的交談,在了解工程情況的同時可以掌握、協(xié)調(diào)各方的關(guān)系,避免由于各方溝通原因?qū)こ淘斐捎绊憽?br /> (5)此外, 項目管理人員還應(yīng)建立物資計劃等臺賬,同時對變更項目、可能導(dǎo)致索賠事件進行跟蹤記錄,以便在應(yīng)對各種不確定事件時及時提出完整可靠的支持資料。
6　結(jié)束語
   通過在某營地建設(shè)工程項目進度管理中引入PDCA 循環(huán)管理理論, 探討了其在項目進度管理中的應(yīng)用和體會。工程項目進度管理是一項綜合性事務(wù), PDCA 循環(huán)管理理論的使用,使項目進度處于一種動態(tài)管理中,
通過每一次循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、處理問題,
提高了管理手段的科學(xué)性和有效性,確保了工程項目的順利完成。