通常，項(xiàng)目小組可以按子系統(tǒng)或職能進(jìn)行劃分，這里主要討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的具體人員構(gòu)成以及有效的激勵(lì)方式。
項(xiàng)目小組構(gòu)成
　　這里所說的項(xiàng)目小組是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基層單位，例如，一個(gè)大項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以分為總體組、軟件開發(fā)組、硬件網(wǎng)絡(luò)組、測試組等若干個(gè)項(xiàng)目小組。
圖1　大型IS項(xiàng)目基層項(xiàng)目小組構(gòu)成
　　 首先，每個(gè)項(xiàng)目小組的人數(shù)不能太多，否則組員之間彼此通信將占用大量的時(shí)間。此外，通常我們不能把一個(gè)子系統(tǒng)劃分成大量獨(dú)立的單元模塊，如果項(xiàng)目小組人數(shù)太多，則每個(gè)組員所負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)的單元模塊與其他成員的接口將更復(fù)雜，不僅出現(xiàn)接口錯(cuò)誤的可能性增加，而且系統(tǒng)測試也會變得既困難又費(fèi)時(shí)。
　　一般說來，每個(gè)項(xiàng)目小組的規(guī)模應(yīng)該比較小，以2～9名成員為宜。如果項(xiàng)目屬于中小型規(guī)模且建設(shè)時(shí)間在一年以內(nèi)，那么項(xiàng)目小組可以采用工作包負(fù)責(zé)人制。工作包負(fù)責(zé)人既負(fù)責(zé)該工作包的日常管理工作，同時(shí)又是該工作包的技術(shù)負(fù)責(zé)人，在其他成員中再挑選一位為助理，協(xié)助工作包負(fù)責(zé)人做好各方面的工作。
　　如果項(xiàng)目屬于大中型規(guī)模，建設(shè)時(shí)間在一年以上，那么就必須考慮項(xiàng)目建設(shè)人員因各種原因發(fā)生變動的情況。這時(shí)，項(xiàng)目小組具體構(gòu)成最好如圖1所示。這里的系統(tǒng)開發(fā)人員既可以是程序員，也可以是測試員。
　　采用這種按技術(shù)水平分層的構(gòu)成模式主要基于兩點(diǎn)考慮：第一，信息系統(tǒng)建設(shè)中既有創(chuàng)造性很強(qiáng)的事務(wù)，也有經(jīng)驗(yàn)性很強(qiáng)的事務(wù)和照葫蘆畫瓢的簡單性事務(wù)，如果所有活動都讓高級人員去完成，則導(dǎo)致成本上升，造成人力資源的浪費(fèi)，還會引起高級人員的不滿；第二，由于項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間太長，容易發(fā)生人員更替，并且由于信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)主要靠“干中學(xué)”，中級和初級開發(fā)人員在系統(tǒng)建設(shè)過程中會成長起來，如果一旦發(fā)生上一層次人員變動，下層人員由于一直參與項(xiàng)目的研發(fā)，基本上可以“無縫”地接手工作。
　　如果項(xiàng)目小組成員不發(fā)生人員更替，則項(xiàng)目小組的整體素質(zhì)將隨時(shí)間的推移而提高，從而使項(xiàng)目的進(jìn)度加快。一般來說，初、中、高級人員最初的薪水可以按類似3∶7∶10的比例定位。當(dāng)然，隨著初中級人員技術(shù)水平的提高，他們的薪水也應(yīng)該不斷提高，因?yàn)樗麄冊谕瑯訒r(shí)間內(nèi)可以完成更多、更復(fù)雜的工作。
把握團(tuán)隊(duì)成長規(guī)律
　　信息系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長與其他項(xiàng)目一樣，一般需要經(jīng)過四個(gè)階段：
1．形成階段
　　形成階段促使個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員。每個(gè)人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個(gè)人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。
　　為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確方向，項(xiàng)目經(jīng)理一定要向團(tuán)隊(duì)說明項(xiàng)目目標(biāo)，并設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處；公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段還要進(jìn)行組織構(gòu)建工作，包括確立團(tuán)隊(duì)工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作。所以在這一階段，對于項(xiàng)目成員采取的激勵(lì)方式主要為預(yù)期激勵(lì)、信息激勵(lì)和參與激勵(lì)。
2．震蕩階段
　　這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢地推進(jìn)工作?，F(xiàn)實(shí)也許會與個(gè)人當(dāng)初的設(shè)想不一致。例如，任務(wù)比預(yù)
　　震蕩階段的特點(diǎn)是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低，成員可能會抵制形成團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄円磉_(dá)與團(tuán)隊(duì)聯(lián)合相對立的個(gè)性。
　　因此在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理要做導(dǎo)向工作，致力于解決矛盾，決不能希望通過壓制來使其自行消失。這時(shí)，對于項(xiàng)目成員采取的激勵(lì)方式主要是參與激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)和信息激勵(lì)。
3．正規(guī)階段
　　經(jīng)受了震蕩階段的考驗(yàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了發(fā)展的正規(guī)階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，團(tuán)隊(duì)的凝聚力開始形成。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團(tuán)隊(duì)內(nèi)大量地交流信息、觀點(diǎn)和感情，合作意識增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員互相交換看法，并感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及意見。
　　在正規(guī)階段，項(xiàng)目經(jīng)理采取的激勵(lì)方式除參與激勵(lì)外，還有兩個(gè)重要方式：一是發(fā)掘每個(gè)成員的自我成就感和責(zé)任意識，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我激勵(lì)；二是盡可能地多創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成員之間互相溝通、相互學(xué)習(xí)的環(huán)境，以及從項(xiàng)目外部聘請專家講解與項(xiàng)目有關(guān)的新知識、新技術(shù)，給員工充分的知識激勵(lì)。
4．表現(xiàn)階段
　　團(tuán)隊(duì)成長的最后階段是表現(xiàn)階段。這時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極工作，急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這一階段的工作績效很高，團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感，信心十足。團(tuán)隊(duì)能感覺到被高度授權(quán)，如果出現(xiàn)技術(shù)難題，就由適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)成員組成臨時(shí)攻關(guān)小組，解決問題后再將相關(guān)知識或技巧在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部快速共享。
　　這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要特別關(guān)注預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃、工作范圍及計(jì)劃方面的項(xiàng)目業(yè)績。如果實(shí)際進(jìn)程落后于計(jì)劃進(jìn)程，項(xiàng)目經(jīng)理就需要協(xié)助支持修正行動的制定與執(zhí)行。這一階段激勵(lì)的主要方式是危機(jī)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和知識激勵(lì)。
　　需要要強(qiáng)調(diào)的是，對于信息系統(tǒng)建設(shè)人才，要更多地引導(dǎo)他們進(jìn)行自我激勵(lì)和知識激勵(lì)。當(dāng)然，足夠的物質(zhì)激勵(lì)是不言而喻的，它從始至終都是最有效的激勵(lì)。
　　激勵(lì)的結(jié)果是使參與信息系統(tǒng)的所有成員組成一個(gè)富有成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)具有如下特點(diǎn)：
　　● 能清晰地理解項(xiàng)目的目標(biāo)；
　　● 每位成員的角色和職責(zé)有明確的期望；
　　● 以項(xiàng)目的目標(biāo)為行為的導(dǎo)向；
　　● 項(xiàng)目成員之間高度信任、高度合作互助。
　　總之，科學(xué)地管理團(tuán)隊(duì)有助于項(xiàng)目按期、按質(zhì)完成。