針對某一個流程優(yōu)化項目，我們已經(jīng)有了“流程優(yōu)化六步法”。如果存在多個流程優(yōu)化項目同時開展，我們又該如何管理呢？

　　如果說“流程優(yōu)化六步法”更多是針對項目經(jīng)理所寫的話，本章節(jié)更多地是給項目總管或者說流程管理部門專業(yè)人員看的。要想管理好多個流程優(yōu)化項目，首先，我們應(yīng)該分析一下，多項目管理到底管什么？

　　項目選擇

　　我們在“流程優(yōu)化需求漏斗分析”章節(jié)中講到的大部分工作，都與項目總管有關(guān)。在項目正式啟動之前，項目總管和流程管理部門（有時候是重合的）擔負著流程優(yōu)化需求分析，及最終決定成立哪些項目的任務(wù)。這里我們不再重復(fù)講解。

　　計劃控制

　　作為項目總管，有責任對所有項目的計劃進行管理。這也就是為何我們一再強調(diào)每一個項目立項后，一定要完成《項目計劃書》并交項目總管備案的原因。《項目計劃書》不僅僅是本項目必須的，同時也給項目總管提供了一個很好的計劃管理工具。而且，當某項目因為各種原因（比如項目難度超出預(yù)期、公司高層領(lǐng)導(dǎo)要求擴大項目范圍、項目成員突然變更等）導(dǎo)致無法按預(yù)期的計劃完成時，項目經(jīng)理要及時匯報給項目總管，一起討論并完成新的項目計劃。

　　尤其是當所有的項目遭遇資源瓶頸時，比如大部分項目都需要IT開發(fā)資源支持時。在最初項目選擇時，項目總管已經(jīng)考慮到各項目對IT開發(fā)資源的需求，并已經(jīng)告訴各項目經(jīng)理對應(yīng)的IT開發(fā)檔期（有點像拍電影）。所以，一旦某些項目有重大變更時，項目總管需再次平衡IT開發(fā)資源，并對相關(guān)項目做出適當?shù)恼{(diào)整。項目總管一定要告訴各項目經(jīng)理，每一個項目都會影響到總體目標的達成，所以，每個項目最好都在預(yù)定時間內(nèi)完成，越是能提前完成優(yōu)化需求方案，越能搶先享用有限的IT開發(fā)資源。

　　為了及時掌握各項目的進度，項目總管會要求各項目秘書每周匯報項目進度。同時也會定期（比如每兩周）召開一次項目經(jīng)理會議，就各項目的進度及遇到的關(guān)鍵性問題進行討論。必要時，項目總管還會參與一些可控度稍低的項目的重要會議，如項目啟動會、優(yōu)化思路討論會、IT方案設(shè)計討論會、上線倒計時會議等。當個別項目遇到重大問題需要決策時（特別是設(shè)計到職責調(diào)整或非預(yù)期的重大資源投入），項目總管會代表項目組把需要公司高層決策的問題統(tǒng)一提交給管理改進委員會或公司領(lǐng)導(dǎo)決策。

　　項目總管對各項目的關(guān)鍵點比較清楚。對各項目的管理，其實最核心的還是對各項目關(guān)鍵點的把控。

　　宣傳造勢

　　流程優(yōu)化工作同樣需要造勢，以營造追求創(chuàng)新的氛圍及持續(xù)獲得各級領(lǐng)導(dǎo)的支持。為了宣傳效果和步調(diào)一致，我們建議采取多項目整合的方式宣傳。

　　這里我們設(shè)計了一個表格，詳細解說一下，我們是如何高效做好宣傳工作，并輔以案例以做到傻瓜化地展示。

　　項目協(xié)推

　　各流程優(yōu)化項目分配了項目經(jīng)理后，項目總管就認為各項目會在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下在預(yù)定計劃內(nèi)按質(zhì)按量完成或者認為等著項目經(jīng)理反饋項目進度和問題是錯誤的。雖然之前也對項目經(jīng)理或者項目成員做了大量地有關(guān)如何做好流程優(yōu)化方面的培訓(xùn)。但是，每一個流程優(yōu)化項目都有其個性，何況每年的項目經(jīng)理都會有很多新面孔。

　　所以，項目總管要不斷主動去了解各項目組的進度和存在的問題，以便及時協(xié)助解決。針對某些新項目經(jīng)理，有時候項目總管甚至要以一個保姆的方式去引領(lǐng)。曾經(jīng)有一個項目，我們甚至協(xié)助項目經(jīng)理完成了《項目計劃書》草稿，以便項目能駛?cè)胲壍馈?/p>

　　如果某項目重要度大，而且風(fēng)險相對較高，或者項目經(jīng)理的流程優(yōu)化經(jīng)驗不足的話，有時候流程管理部門會安排經(jīng)驗豐富的流程優(yōu)化人員以項目秘書的角色直接參與到項目工作中。

　　各項目銜接

　　既然公司的流程是有密切聯(lián)系的，那么流程優(yōu)化項目之間有時候并不能保證完全的相對獨立。因為設(shè)立流程優(yōu)化項目時需要考慮項目的顆粒度，同時還會考慮項目經(jīng)理的人選等各方面的因素。導(dǎo)致，往往不同流程優(yōu)化項目的范圍存在重疊。

　　當然，我們同您一樣深知端到端地看待問題和解決問題的重要性，我們也傾向于同一個流程的問題最好是由同一個項目組來完成。但是，我們更深知，在項目經(jīng)理的能力不足和流程過于復(fù)雜的情況下，讓一個項目組來完成所有的優(yōu)化工作，無疑是“拔苗助長”，而且也不能“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，無論是對項目經(jīng)理還是對公司都沒有實質(zhì)的好處。

　　基于以上種種類似原因，我們在盡量劃分獨立模塊化流程優(yōu)化項目的同時，也會容許這種看似悖論的存在。這就需要項目總管在做流程優(yōu)化需求分析的時候就要很好地了解各項目之間的協(xié)同關(guān)系，特別是各項目涉及到IT開發(fā)工作時更是如此。

　　項目驗收及績效評估

　　當各流程優(yōu)化項目完成后，項目總管須站在第三方對項目進行驗收和發(fā)起評估。驗收和評估的依據(jù)主要是《項目計劃書》。如果項目總管發(fā)現(xiàn)項目組并沒有完成當初設(shè)定的項目目標或者該項目仍存在一些問題而未滿足項目關(guān)閉的條件時，項目總管可以要求該項目組繼續(xù)完成這些目標及解決問題。滿足項目關(guān)閉條件的，項目總管則開始啟動項目效果評估程序，評估的內(nèi)容主要包含三個部分：A項目效果評估；B項目經(jīng)理評估；C項目成員評估。評估的結(jié)果作為《管理改進委員會激勵方案》的評估標準。

　　流程優(yōu)化項目的績效評估指標有很多，但最終采取哪些指標要考慮各種因素。這方面，流程優(yōu)化與流程梳理有“異曲同工”之處，大家可以回頭看一下流程梳理的培訓(xùn)和推廣章節(jié)。我們有時候就直接與流程梳理項目采取一樣的評估表格。