文檔是日常工作內容的一種展現(xiàn)形式，完整的文檔管理體系下，囊括了從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術，從策劃到執(zhí)行的各層面，大致可分為管理要求和技術文檔兩類。在建立以ISO20000為標準的IT服務管理體系項目中，應如何規(guī)劃與建立文檔管理制度以適應企業(yè)的特點，滿足企業(yè)的管理要求？

　　在筆者遇到的實施ISO20000建設項目的企業(yè)中，較多企業(yè)缺乏流程和體系的概念，其文檔多為基于職能、技術的角度建立起來的諸如管理辦法、操作手冊類的文件。由于缺乏跨組織的流程文化，這種縱向模塊化的文檔架構在使用過程中，較多出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象，即各職能組之間所建立的文檔內容可能存在重復，更有甚者甚至會出現(xiàn)內容沖突的情況。另外，由于缺乏跨組織的流程概念，基于職能角度建立的文檔，其管理的顆粒度也因職能部門的“小文化”而異。實施ISO20000就意味著打破職能的界限，引入流程的文化，基于職能角度的文檔架構與基于流程的 IT服務管理體系文檔架構之間的關系往往是ISO20000建設項目中文檔管理需要重點考慮的問題。

　　在解決職能與體系文檔之間關系的問題之前，首先須分別梳理兩類文檔各自的架構。

　　管理者建立IT服務管理體系，有助于組織實現(xiàn)其管理目標。企業(yè)的方針、策略是引導體系建設和執(zhí)行的大方向。流程是為了實現(xiàn)方針、策略而制定的規(guī)范化的要求。規(guī)范化的流程要求則需要通過操作細則、表單工具予以具體化，可操作，可檢查。用標準化的表單工具執(zhí)行日常工作，將執(zhí)行過程可視化，結果可量化。

　　隨著ISO20000項目的推進，這種“管理要求自上而下地落實，工作結果自下而上地展示”的管理思路體現(xiàn)出來的就是大量的覆蓋管理管理要求（如服務交付、服務支持、關系管理等）的，基于流程的體系文檔。我們把這種自上而下、自下而上的文檔架構可劃分為體系文檔的四層架構。如下圖所示。

　　我們再來看職能文檔。由于職能文檔是基于職能部門內部使用，我們稱之為縱向條線的文檔，更多的是為了規(guī)范某一部門、技術小組的工作及技術要求，如《主機管理辦法》等，此類文檔并非流程所能直接管轄的。從管理的角度分析，職能文檔其實也體現(xiàn)了“管理要求自上而下地落實，工作結果自下而上地展示”的要求?；诖耍P者套用體系文檔的架構，將職能文檔也劃分為如下的結構。

　　（不同企業(yè)對于“規(guī)范”、“辦法”的命名習慣、定義等會有不同，此架構中的“管理規(guī)范”代表職能層面的規(guī)范要求。項目過程中，可根據(jù)實際情況調整架構中的階層名稱。）

　　那么以上兩類文檔之間是否存在關系？存在什么樣的關系？是否能夠整合為一套管理體系？

　　首先，兩個架構圖中的方針、目標、組織架構對于企業(yè)來說應該是一致的，其展現(xiàn)形式即為一階文檔，我們稱之為“IT服務管理總綱”。

　　其次，流程與職能，前者為跨組織的管理規(guī)范，后者為組織內部的管理要求，從企業(yè)整體管理的高度看，職能文檔是串接在流程節(jié)點上，針對與該節(jié)點的更具體的工作要求。筆者以連續(xù)性管理流程為例，分析了流程和職能文檔之間的關系。

　　針對ISO20000體系6.3 連續(xù)性管理的要求，可形成二階文檔即《連續(xù)性管理流程》；流程的活動之一：業(yè)務連續(xù)性計劃演練，其連續(xù)性計劃設計時需要考慮的若干方面的內容，如培訓計劃，采購計劃，演練計劃等方面的要求可以在《連續(xù)性計劃》這個三階文檔中予以規(guī)定；而采購、培訓、演練的實施記錄等即為遵循三階的要求生成的四階文檔。

　　從職能維度來看，根據(jù)圖2中職能文檔的架構，對于“連續(xù)性計劃演練”這項活動，執(zhí)行連續(xù)性計劃演練時需要進出機房，則需要遵循《機房進出管理辦法》這個二階文檔的要求；具體的，如何執(zhí)行演練，演練的方案等都在《災備應急演練方案》這個三階文檔中有定義；最后，演練的結果則體現(xiàn)在《災備系統(tǒng)測試總結報告》這份四階文檔中。

　　從以上的分析可以看到，流程解決的是“面”的問題，而職能更多解決的是“點”的問題。

　　當然，這種面與點的關系是需要很長一段時間的梳理與整合才能完成的。在ISO20000項目建設過程中，我們可以分階段實施這種文檔管理的要求。根據(jù)組織人員的認知發(fā)展，通常在一期項目中，以建立IT服務管理體系文檔為主，將基于ISO20000標準的流程文檔化，可稍帶優(yōu)化職能文檔的管理。這個階段等同于把一本書讀厚了，為的是深度了解管理體系的本質。經過半年至一年時間的體系運行，在管理優(yōu)化項目中，可根據(jù)實際需要，一方面具體梳理體系與職能文檔之間關系，另一方面，發(fā)現(xiàn)并整合重復的文檔規(guī)定。再經過一年時間的運行與調整。這個階段等同于把一本書從厚又讀薄了，在全面掌握之后，消化吸收，將兩類文檔之間的“點面”關系充分地梳理清楚，形成適合本組織的實用的管理體系，真正能夠做到三個一，即“一個目標，一個體系，一套文檔”。