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摘要：

“教條主義”和“流于形式”是績效管理實踐中最為普遍和嚴重的現(xiàn)象，員工和項目團隊的績效提高常常因此成為一句空口號。我作為某軟件公司的PMO，對某公司軟件開發(fā)團隊進行了為期近兩年的績效改進實踐，總結(jié)得出：績效改進是績效管理中的后續(xù)環(huán)節(jié)，為了解決績效管理面臨的問題，在績效改進里要重視對原有績效指標的梳理，設(shè)定績效目標，針對現(xiàn)階段的員工的績效考核結(jié)果，找出員工和團隊項目績效中存在的問題，制定合適的績效改進方案，并在績效改進方案的實施過程中，通過廣泛的培訓工作，明示績效管理制度，活用績效指標數(shù)據(jù)，其中最為關(guān)鍵還是控制績效改進的過程，根據(jù)績效改進中暴露出來的問題，逐個進行擊破，最后做好相應(yīng)的績效改進評估，查漏補缺。在績效改進過程中，要激發(fā)員工的工作激情，為績效管理提供堅實的保障。

       2009年年初，我現(xiàn)在所在的A集團某軟件公司（以下均稱B公司）根據(jù)總公司開展的效益管理運動的指示，成立了公司績效管理團隊，對公司內(nèi)部的軟件開發(fā)績效進行管理和考核。經(jīng)過進兩年的績效管理，結(jié)果差強人意，上方領(lǐng)導極為不滿。為此我被調(diào)入B公司，擔任該公司的PMO，力抓全公司項目團隊的管理工作，其中很大一方面就是落實績效管理，做好公司項目團隊的績效改進工作。

       B公司是一個中型的以軟件開發(fā)為主的公司，成員兩百來個，有著相對完善的軟件過程管理體系，業(yè)務(wù)主要是給母公司及屬下的子公司開發(fā)相應(yīng)的辦公、制造方面的管理系統(tǒng)，同時負責母公司麾下的所有公司的信息基礎(chǔ)設(shè)施的維護工作。我經(jīng)過兩個多月的團隊體驗和觀察，對原有的績效管理進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)B公司在績效管理方面存在著如下的一些問題：

（1）   績效目標不明確，“假，大，空”，只有定性目標而沒有定量目標，目標里充斥著例如“JAVA達到中級水平”，“掌握專業(yè)英語”之類的定性指標，因此很容易受評估人的個人主觀想法所左右，評價難度大；

（2）   原有績效指標涵蓋面太廣，沒有根據(jù)項目團隊角色進行指標分類和分配。用于考核軟件工程師的一些數(shù)據(jù)指標，比如日均代碼量，代碼風格評分等出現(xiàn)在項目經(jīng)理、品質(zhì)管理人員和系統(tǒng)維護人員的考核指標中，導致最終考核時，非開發(fā)人員績效大幅偏低，引起項目管理人員和品質(zhì)管理人員極度不滿，工作熱情下降；

（3）   績效改進落于形式化，盡管每年都有績效考評，考評結(jié)果年年都有，但在考評結(jié)構(gòu)出來之后，公司員工除了薪金方面有點變化外，在實際工作中并沒有長足長進，拿員工的話說，就是“除了歲數(shù)在增長，技能方面反而跟不上時代”；盡管大多數(shù)員工在對績效管理、績效考核的認識上都有提高，但在付諸實際行動中按照績效管理的要求去做的人卻很少?？冃Ч芾砭秃帽仁莻€臨時任務(wù)，做完了就OK；

（4）   績效改進方式粗暴，教條?？冃Ц倪M過程中，管理者簡單地布置任務(wù)，要求下屬的員工做到，根本不考慮下屬員工的個人條件。特別是對待新進員工，采用揠苗助長的方式，設(shè)定一個高不可及的目標（例如半年內(nèi)掌握J2EE核心技術(shù)），使新進員工做也不是，不做也不是，進退兩難，最終造成不必要的人員流失；

針對以上的問題，我事先向子公司的管理高層通報了公司績效改進中的問題，在得到B公司管理高層的首肯后，我會同B公司的人事專員，針對現(xiàn)有的問題，開始了新一輪的績效改進戰(zhàn)略實施。

首先我們對現(xiàn)有的績效指標進行了梳理，根據(jù)各個部門擔當?shù)穆毮懿煌瑢⒖冃е笜诉M行歸類。例如，對于開發(fā)部，我們主要側(cè)重員工的程序設(shè)計技能和業(yè)務(wù)知識技能方面的績效指標，而業(yè)務(wù)維護部，我們主要側(cè)重員工的工作態(tài)度，響應(yīng)時間和客戶滿意度方面的績效指標，同理對于質(zhì)量部而言，我們則側(cè)重質(zhì)量檢測方面的目標。

在明確各部門的績效指標重點后，接下來的工作是分解績效目標，我采用的是KPI（關(guān)鍵績效指標）法，即：找出與績效指標相關(guān)的工作數(shù)據(jù)，分析相關(guān)性，賦予一定的權(quán)數(shù)，相關(guān)性低的工作指標可以忽略不計。例如，對于開發(fā)員工技能方面的指標，我采用了日均代碼量，每千行代碼BUG數(shù)，代碼風格評分，代碼實現(xiàn)難度評分等數(shù)據(jù)來加權(quán)表示。采用KPI的做法避免了較大的績效數(shù)據(jù)收集成本，又能簡單易行，且能基本正確地定量地反映出員工的績效水平。在采用了這個方法后，公司的不同崗位（角色）的人員在績效評價方面因為各有所側(cè)重，崗位（角色）同質(zhì)化現(xiàn)象得以解決，員工的不滿情緒因此得以消除。

在分解完績效目標后，我和人事考評人員將收集來的以前的績效考核進行整理，剔除了一些無用或是與現(xiàn)考核指標體系相關(guān)性不大的數(shù)據(jù)。通過和被評估人一對一面談以及聽取項目管理人員和被評估人同事的意見，分析出現(xiàn)有員工的大致績效水平。并根據(jù)公司的績效目標要求，對比得出現(xiàn)有員工業(yè)績水平和公司所要求的績效目標間的差距，制作出一張績效差距表。依據(jù)績效差距表，以及原有績效考核中出現(xiàn)的問題，我們決定有重點地實施績效改進。

于是，我們會同了公司的各個部門的項目經(jīng)理，質(zhì)量經(jīng)理以及維護經(jīng)理，以績效差距表為藍圖，根據(jù)各個員工現(xiàn)有的績效水平，制定出了對員工的績效改進方案。開始了績效改進方案的實施。

在針對員工的績效改進方案的實施過程中，我們重點采取了如下一些措施來保證績效改進的可行性和高效性。

（1）     與當事人傾心交流。在績效改進面談過程中，我和被考核人進行會談時，我采用的是溝通加激勵的方式，讓被考核人看到新的一年公司對其期望，而不提其原有績效結(jié)果，將問話方式由過去的“你總結(jié)一下你去年的工作績效”改為“今年您有什么新的打算，您打算如何去做，需要我們幫你做一些什么工作”。事后絕大多數(shù)員工都能能給我一份詳盡的計劃書和資源需求表。我再根據(jù)計劃書和資源需求表與當事人商討，在保持和公司績效管理目標的一致的前提下，盡量滿足當事人的需求。

（2）     明示績效管理制度，包括考核指標和改進方案以及相應(yīng)的獎懲措施（教育為主，懲罰為輔）。從制度上保證了績效改進的實施，避免了“形式主義”的發(fā)生。對于哪些績效改進明顯的員工，給予了物質(zhì)和精神獎勵，對于表現(xiàn)不好的員工，我們采取了“攻心”教育和其他處罰措施結(jié)合的方式，一方面維護了他們的自尊，一方面讓他們知道績效改進“言必行，行必果”；

（3）     廣泛地開展培訓工作，例如：針對開發(fā)部門員工設(shè)計技能欠缺的情況，我們聘請了公司外部的OO專家給項目組員工培訓面向?qū)ο蟮脑O(shè)計知識。針對新員工代碼功底差這一問題，我們加強了代碼審查，把代碼審查作為培訓的一個舉措來實施?？紤]到業(yè)務(wù)知識對公司員工的重要性，我到總公司請來了相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜?，除了給員工進行課堂培訓外，還將其置于具體的項目環(huán)境中，當開發(fā)出現(xiàn)業(yè)務(wù)方面的問題時直接進行指導。在對員工廣泛地開展技能培訓的同時，我們還針對各級管理人員，培訓他們在績效管理方面的基礎(chǔ)知識、流程和應(yīng)用技巧，澄清他們對績效管理的錯誤認識或模糊認識；

開展績效改進過程中，我們還意識到：績效改進的關(guān)鍵在于績效改進過程的監(jiān)控。為此，我們采用了分階段，分項目，實時解決問題的監(jiān)控方式。分階段就是：項目開發(fā)的每一個階段，我們都定期對該階段所涉及的個人績效指標做總結(jié)。分項目就是：在完成一個項目后，對項目團隊和個人績效指標作總結(jié)。發(fā)現(xiàn)退步的指標，分析其可能的原因，及時予以幫助。例如，在某項目的編碼階段某次抽樣，SE的日均代碼量明顯偏低，經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該項目需求變更極其頻繁，反復無常，為此我及時地專門找到其他子公司反映這個情況，為項目組解決了這個問題，最終項目績效得以大幅提升。

在經(jīng)過績效改進過程后，還要做好績效改進的評估，我和人事專員根據(jù)評估收集來的數(shù)據(jù)，會同公司的管理人員，對項目組和開發(fā)人員的績效數(shù)據(jù)進行了分析，發(fā)現(xiàn)我們經(jīng)過半年多的績效改進各方面都取得了長足的進步。母公司方面，對我們的改進績效給予了高度地充分肯定。與此同時，根據(jù)績效評估的結(jié)果，我們在公司內(nèi)部給予了表現(xiàn)較好的員工一定的物質(zhì)和精神獎勵，從一定層面激發(fā)了公司員工的工作熱情和后續(xù)績效改進的參與愿望。這次績效改進也有一些地方做的不盡人意，例如績效改進中存在著績效指標交叉現(xiàn)象、一些績效指標被遺漏掉，因而沒有考慮在內(nèi)等情況。面對這些新問題，在公司后來的進行的持續(xù)績效改進過程中，我們加大了群策群力的力度，最后使得交叉和遺漏等問題得到順利解決。

回顧3年的績效改進工作，最大的感受就是在績效改進過程中，要想獲得好的績效改進效果，就必須明確績效目標，發(fā)掘員工的積極性和參與精神，采用良好的溝通方式，嚴格監(jiān)控改進活動，并及時對改進過程中所暴露出來的問題進行反饋和解決。唯有這樣，才能做好績效改進的工作。

績效改進此類文章，一般都會圍繞如何提升團隊（個人）的績效展開，作為寫作者，一般可以采取以下一些內(nèi)容進行展開：

（1）公司（項目）目前的績效狀況

（2）目前的績效改進中存在的問題

（3）新的績效指標如何設(shè)定、分解，如何考核

（4）新的績效指標和目前員工的績效差距在哪里

（5）根據(jù)這些差距，你采取了哪些措施用以提升員工的績效

（6）這些措施實施期間碰到了什么問題，你如何解決

（8）取得了什么樣的效果，有哪些不足之處，準備如何解決（或用什么措施進行了解決）

寫作者只要依據(jù)上述八條，重點集中在如何解決目前績效改進中存在的問題以及采用了哪些措施進行改進，即可滿足行文要求。

本文所論述的是公司級的項目團隊績效改進，寫作者亦可以采取同樣的思路，寫作局限于項目組內(nèi)的績效改進，具體要求，可視題目要求而定。