作為方興未艾的項目管理家族成員，IT項目管理同傳統(tǒng)建設(shè)項目相比，具有交付成果無形化、資源消耗難以衡量和知識性人才集中等特點。這些特點決定了人力資源成為影響進(jìn)度、成本、質(zhì)量的主要因素，因此，能否管理好IT項目的人力資源，成為IT項目成敗的關(guān)鍵。
　　項目管理知識體系指南(PMBOK?)是美國項目管理學(xué)會(PMI)發(fā)布的項目管理全球標(biāo)準(zhǔn)，該知識體系明確了項目管理所涉及的領(lǐng)域，包括整合管理、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購等9大方面。其中，人力資源管理是項目管理的重要組成部分之一。
　　IT項目管理作為方興未艾的項目管理家族成員，同傳統(tǒng)建設(shè)項目相比具有交付成果無形化、資源消耗難以衡量和知識型人才集中等特點。這些特點決定了人力資源成為影響進(jìn)度、成本、質(zhì)量的主要因素。因此，能否管理好IT項目的人力資源，成為IT項目成敗的關(guān)鍵。
　　組織架構(gòu)的設(shè)置
　　IT項目的組織架構(gòu)應(yīng)該分為兩個層次來考慮，一個層面是IT項目所在組織的架構(gòu)，另一個層面是IT項目本身的組織架構(gòu)。
　　IT項目需要在一種積極、開放、知識共享和信息充分溝通的環(huán)境下開展工作，項目所在的組織，需要建立起一個職責(zé)清晰、溝通順暢的企業(yè)組織架構(gòu)，對于公司內(nèi)部的所有IT項目都是不無裨益的。需要注意的是，企業(yè)組織架構(gòu)中最重要的就是項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職責(zé)劃分，務(wù)必清晰明確，避免推諉和指責(zé)，這樣才能建立起整體的信任關(guān)系和良好的溝通機(jī)制。同樣，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間職責(zé)的明確劃分，也有助于項目團(tuán)隊成員在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重管理下，更為正確地判斷所接受的指令，并采取措施。通常，IT企業(yè)普遍采用矩陣型組織模式，對于高端研發(fā)項目，建議嘗試項目型組織模式。同時，建議企業(yè)中設(shè)立專門的PMO或項目管理總監(jiān)負(fù)責(zé)整個企業(yè)的項目管理。 

　　對IT項目本身而言，應(yīng)該在人力資源管理計劃中，定義明確的組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述?？梢杂脤蛹壭?、矩陣型和文本型等方式進(jìn)行描述，其目的是確保每個WBS工作包都有明確的責(zé)任人。同時，在IT項目內(nèi)部建立起明確的報告關(guān)系。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過程中，需要注意以下內(nèi)容：
　　1.組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置除了要明確組織架構(gòu)圖之外，還必須同時明確整個組織架構(gòu)中的角色和職責(zé)。層級型描述能夠直觀的展現(xiàn)整個組織架構(gòu)的建制和匯報關(guān)系;矩陣型描述可以明確的劃分了各個角色的職責(zé);文本型描述則對角色的職責(zé)做了進(jìn)一步詳細(xì)的說明，讓各個項目成員更為明確自己在項目中的權(quán)力和義務(wù);
　　2.項目組織機(jī)構(gòu)的建立應(yīng)該按照單一的樹型結(jié)構(gòu)建立。樹型結(jié)構(gòu)有助于建立起明確的上下級關(guān)系，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，也能夠明確責(zé)任人。在重大規(guī)模的IT項目中，經(jīng)常有不同的團(tuán)隊分別負(fù)責(zé)技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等內(nèi)容，甚至包括后勤。有些項目經(jīng)理分別為這些內(nèi)容建立不同的上下級結(jié)構(gòu)進(jìn)行溝通。對于這種情況，更需要建立起一套單一的的樹型結(jié)構(gòu)，有專門的聯(lián)絡(luò)員負(fù)責(zé)各層的信息傳達(dá)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，確保信息在縱向的明確傳達(dá)，同時讓各層面的管理團(tuán)隊通過橫向溝通，在內(nèi)部達(dá)成對技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度的共識，并上傳下達(dá)。
　　此外，根據(jù)管理經(jīng)驗，每個人員直接管理的下屬成員，盡量不要超過8人，以確保更好的管理和指導(dǎo)效果，避免顧此失彼。如果需要直接管理的人員數(shù)量眾多，可以考慮分組進(jìn)行管理，分組并不意味著增加了溝通的層次而使溝通更為復(fù)雜。通過合理的溝通管理計劃，可以有效避免溝通渠道增加帶來的負(fù)面影響，從而通過分組讓管理更為有效和有針對性。
　　項目經(jīng)理和項目成員招募
　　項目的臨時性決定了項目成員只是暫時的屬于某個項目，項目成員要通過招募的方式進(jìn)入項目。招募的來源可能來自職能部門，也可能來自公司的外包提供商或者社會招聘。項目經(jīng)理也是項目團(tuán)隊的一員，他負(fù)責(zé)把所有需要的資源集中到最需要的環(huán)節(jié)，從而完成各項任務(wù)，最終確保整個項目目標(biāo)達(dá)成。因此，同招募項目成員相比，選擇項目經(jīng)理尤為重要。
　　項目經(jīng)理的選擇要考慮如下幾個方面，包括職業(yè)道德、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、知識技能等，同時還包括充沛的精力和堅忍不拔的性格。
對于職業(yè)道德，項目經(jīng)理必須誠實而且正直，以實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)和團(tuán)隊的整體利益為前提考慮各項事務(wù)，具備高度的組織性和紀(jì)律性;
　　對于管理能力，項目經(jīng)理要熟悉項目管理的原則、善于溝通，并采取科學(xué)的管理方式;
　　對于領(lǐng)導(dǎo)能力，項目經(jīng)理要能夠激勵和鼓舞整個團(tuán)隊，能夠有效溝通，處理好人際關(guān)系沖突，還要和公司高層保持良好的關(guān)系，獲得上級的支持;
　　對于決策能力，項目經(jīng)理要時刻保持對風(fēng)險的警惕性，和對重大事件的快速反應(yīng)能力，迅速判斷并做出正確的決策;
　　對于知識技能，項目經(jīng)理應(yīng)該了解項目相關(guān)的技術(shù)，除此之外，還需要具備豐富的相關(guān)知識。
　　不論任何項目，對項目經(jīng)理的要求都是非常高，甚至近乎苛刻的。對項目經(jīng)理個人而言，還是要把精力集中到對于項目管理及其相關(guān)知識領(lǐng)域的提升，對于專業(yè)知識，則應(yīng)該采取“博覽群書，淺嘗即止”的態(tài)度，做通才而非專才。
　　項目成員的招募通常要考慮下面兩個問題：需要哪些人才?以及這些人員從哪里可以獲得?training.mypm.net
　　根據(jù)項目管理理論，包括人力資源在內(nèi)的資源分配應(yīng)該在WBS工作包之下的活動層面進(jìn)行的。因此，所需要的人才，是和活動所需要的技術(shù)能力直接相關(guān)的，此外，團(tuán)隊協(xié)作能力、工作態(tài)度，甚至個人意愿，都是在確定項目人員需求時需要考慮的。除了之前定義的層級型組織機(jī)構(gòu)圖之外，矩陣型的職責(zé)圖和文本型的角色、職責(zé)、職權(quán)說明文件，都是對項目團(tuán)隊成員要求的有效說明。
　　人員的招募來源通常來自職能部門，也會利用外包提供商，或者社會招聘，需要注意的是，所有人員不管來自何種渠道，都應(yīng)該進(jìn)行必要的培訓(xùn)，幫助他們熟悉項目和融入團(tuán)隊。在培訓(xùn)過程中，也可以考察人員是否真正適合項目，從而避免因團(tuán)隊成員選擇不當(dāng)而造成的項目延期和士氣低落。
　　通常，下列幾種類型的成員會給項目帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響，即挑釁者(妄加批評，貶低其他團(tuán)隊成員)、支配者(縱向掌管一切和操縱別人，挑戰(zhàn)上級的領(lǐng)導(dǎo)權(quán))、吹毛求疵者(總是去挑剔項目中存在的錯誤，不積極參與甚至是抵觸整個項目)、多變者(總是提出新的想法和建議、不斷改變主意)、尋求認(rèn)同者(總是主張自己的建議、地位意識強(qiáng)烈)、怕事者(害怕受到批評、隱瞞信息、由于害羞而不愿溝通)、礙事者(喜歡批評、拒絕別人觀點、總是認(rèn)為項目管理工作無效)。
　　同樣，相對的幾種類型應(yīng)該是團(tuán)隊喜歡接納的，包括發(fā)起者(積極行動)、信息搜尋者(解決問題)、信息提供者(提出建議)、鼓舞士氣者(鼓舞士氣)、澄清者(避免沖突)、協(xié)調(diào)者(促進(jìn)協(xié)作)、民意收集者(促進(jìn)全員參與)和守門員(挖掘新的想法)。
　　項目團(tuán)隊績效和激勵措施
　　由于項目的臨時性決定了項目成員都是臨時服務(wù)于某個項目，最終這些成員將被遣散，或者回到職能部門，或者參與到其他項目中，甚至?xí)媾R更為糟糕的局面。因此，項目團(tuán)隊的成員一般來說是缺乏對項目的歸屬感的，這種情況在項目后期更為嚴(yán)峻。把松散的人員凝聚成一個項目團(tuán)隊，是非常困難的事情，通常，項目團(tuán)隊的形成會經(jīng)歷以下幾個階段：
　　1.形成階段：形成階段。在本階段，團(tuán)隊成員相互認(rèn)識，并了解項目情況以及他們在項目中的正式角色與職責(zé)。團(tuán)隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。
　　2.震蕩階段。在本階段中，團(tuán)隊開始從事項目工作，制定技術(shù)決策和討論項目管理方法。如果團(tuán)隊成員對不同觀點和意見不能采取合作和開放的態(tài)度，團(tuán)隊環(huán)境可能惡化成破壞性的。
3.規(guī)范階段。在規(guī)范階段，團(tuán)隊成員開始協(xié)同工作，并按團(tuán)隊的需要來調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為，團(tuán)隊成員開始相互信任。
　　4.成熟階段。進(jìn)入這一階段后，團(tuán)隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團(tuán)隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。
　　5.解散階段。在解散階段，團(tuán)隊完成所有工作，團(tuán)隊成員離開項目。
　　評價一個項目團(tuán)隊的績效，可以采取的指標(biāo)包括：個人技能的改進(jìn)、團(tuán)隊能力的改進(jìn)、 團(tuán)隊成員離職率的降低和團(tuán)隊凝聚力的加強(qiáng)等。項目管理團(tuán)隊可以通過培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔助、協(xié)助等手段改進(jìn)團(tuán)隊績效。鑒于團(tuán)隊都是由個體組成的，對于個體的提升和激勵，也是確保項目團(tuán)隊績效的重要手段。
　　最好的管理是因人而異的。同樣，最好的激勵也應(yīng)該是因人而異的。項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該針對每個成員的不同特點和需求，采取最為合理和有效的激勵手段。