目前，電子政務(wù)、企業(yè)管理信息化等已成為信息化建設(shè)的熱點。這些以業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)流程信息化為主的建設(shè)項目相當(dāng)復(fù)雜。有數(shù)據(jù)表明，這類信息化建設(shè)項目在國內(nèi)外成功的比例都不是很高。正因如此，項目管理引起這個行業(yè)人士的普遍關(guān)注。同樣，也有數(shù)據(jù)表明，西方國家的一些企業(yè)采用項目管理后，項目成功的比例有顯著提高。

 

    作者根據(jù)十多年項目管理實踐經(jīng)驗，以及研究、培訓(xùn)和咨詢的知識積累寫就這篇文章，相信對信息化工程項目的建設(shè)者會有幫助。

 

    本文涉及信息化建設(shè)項目管理的內(nèi)容包括：項目經(jīng)過的階段；項目的計劃、實施和控制；開發(fā)商對項目的管理；用戶對項目的管理；項目的組織問題等。

 

 

    信息化建設(shè)項目按時序劃分，一般經(jīng)過可行性研究、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)和測試、安裝調(diào)試、運行維護(hù)6個階段。

 

    1、可行性研究階段

 

    可行性研究階段段的主要任務(wù)是：識別需求，對項目產(chǎn)品進(jìn)行描述，確定分階段實施的進(jìn)度，從業(yè)務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行可行性研究，形成可行性報告。

 

    2、系統(tǒng)分析階段

 

    系統(tǒng)分析階段的任務(wù)是：對現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，分析業(yè)務(wù)流程，分析數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)流程，分析功能與數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。指出現(xiàn)行系統(tǒng)存在的問題和不足之處，確立新系統(tǒng)的基本目標(biāo)和邏輯功能要求，最后提出分析處理方式和新系統(tǒng)的邏輯模型。這個階段也稱為邏輯設(shè)計階段。邏輯設(shè)計解決系統(tǒng)“做什么”的問題。因此，這個階段是整個系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵階段。

 

    系統(tǒng)分析階段的工作成果為“系統(tǒng)說明書”，這是系統(tǒng)建設(shè)的必備文件。系統(tǒng)說明書既要準(zhǔn)確又要通俗易懂，用戶根據(jù)系統(tǒng)說明書可以了解未來系統(tǒng)的功能，判斷是不是他們所要求的系統(tǒng)。

 

    “系統(tǒng)說明書”一經(jīng)通過，就是系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù)，也是將來評價和驗收系統(tǒng)的依據(jù)。

 

    3、系統(tǒng)設(shè)計階段

 

    系統(tǒng)分析階段的任務(wù)概括地講，已解決了系統(tǒng)“做什么”的問題，系統(tǒng)設(shè)計階段要回答的問題則是系統(tǒng)“怎么做”。也就是說，根據(jù)系統(tǒng)說明書所規(guī)定的功能要求，考慮實際情況，具體設(shè)計實現(xiàn)邏輯模型的技術(shù)方案，即新系統(tǒng)的物理模型。這個階段也稱為物理設(shè)計階段。這個階段又可分成總體設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計兩個階段。

 

    這個階段的技術(shù)文檔為“系統(tǒng)設(shè)計說明書”

 

    4、開發(fā)和測試階段

 

    開發(fā)和測試階段是按物理設(shè)計方案付諸系統(tǒng)實現(xiàn)的具體工作，包括開發(fā)與調(diào)試程序，采購硬件。

 

    這個階段的工作量很大。在這個階段，開發(fā)工作要重視文檔的建設(shè)，測試工作需要寫出測試分析報告，包括功能“測試分析報告”和“系統(tǒng)測試分析報告”。

 

    5、安裝調(diào)試階段

 

    本階段的工作包括：硬件設(shè)備與軟件平臺的安裝調(diào)試，用戶培訓(xùn)，數(shù)據(jù)文件轉(zhuǎn)換，系統(tǒng)調(diào)試與轉(zhuǎn)換等。

 

    安裝調(diào)試階段實現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)被新系統(tǒng)所替換，需要用戶許多部門的參與或配合。為了使系統(tǒng)順利轉(zhuǎn)換，必須精心安排，合理組織，統(tǒng)籌調(diào)度和協(xié)調(diào)。

 

    6、運行維護(hù)階段

 

    系統(tǒng)投入運行后，需要進(jìn)行經(jīng)常性維護(hù)和評價，記錄系統(tǒng)運行的情況，根據(jù)一定的程序?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行必要的修改，評價系統(tǒng)的工作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。

 

    上述6個階段，構(gòu)成信息化建設(shè)項目的全（整個）生命周期。

 

    根據(jù)美國項目管理知識體系指南（PMBOK）的定義：項目生命周期開始于項目啟動（例如簽訂承包合同），結(jié)束于項目收尾（例如按合同驗收）。因此，信息化建設(shè)項目生命周期包括系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)和測試、安裝調(diào)試這4個階段。參見下圖。

 

 

 

    本文第二部分內(nèi)容——項目計劃、實施和控制，是基于項目生命周期來考慮的。由于項目管理其實是一種方法論，因此可行性研究階段的工作也可以按本文第二部分介紹的方法來處理。

 

 

    1、整體計劃

 

    整體計劃的核心內(nèi)容包括：范圍計劃、時間計劃、成本計劃和組織計劃。

 

    1）范圍計劃

 

    項目范圍由工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）界定。工作分解是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作。工作分解結(jié)構(gòu)中所包含的全部工作構(gòu)成了項目的整個范圍。工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理的一個非常基礎(chǔ)性文件，因為它是計劃和管理項目進(jìn)度、成本和變更的基礎(chǔ)。項目管理專家認(rèn)為，沒有包含在WBS中的工作是不應(yīng)該做的。

 

    信息系統(tǒng)建設(shè)項目的工作分解結(jié)構(gòu)，第一層通常是由前面所述的項目生命周期的4個階段組成，第二層則包括每個階段需要完成的可交付成果，第三層包括第二層可交付成果進(jìn)一步分解的結(jié)果——所有細(xì)化的可交付成果，…。

 

    工作分解結(jié)構(gòu)層次的多少，以便于管理為劃分標(biāo)準(zhǔn)。相同的項目，不同的人會做出不同的工作分解結(jié)構(gòu)來。工作分解結(jié)構(gòu)最底層的可交付成果叫做工作包。

 

    2）時間計劃

 

    時間計劃是確定工作分解結(jié)構(gòu)中每個可交付成果的開始和結(jié)束時間。時間計劃通常用表格或甘特圖、里程碑圖來表示。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中的關(guān)鍵路徑分析、并行工程等技術(shù)方法，可用來優(yōu)化時間計劃安排。由于有項目管理軟件的支持，生成時間計劃圖表，以及用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)優(yōu)化時間安排都變得十分地容易。

 

    3）成本計劃

 

    ① 制訂資源計劃資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設(shè)備、材料）。WBS是項目資源計劃最基本的輸入。

 

    ② 成本估算成本估算是利用WBS、資源需求、資源單價、活動歷時估計等成本要素，通過有關(guān)算法與工具（項目管理軟件或電子表格）算出完成項目所需各種資源的成本估計值。

 

    ③ 成本預(yù)算成本預(yù)算是為了確定測量項目實際績效的基準(zhǔn)計劃，而把整個成本估算分配到由WBS確定的各工作包上去。成本預(yù)算和成本估算通常是同步進(jìn)行的。

 

    ④ 成本基準(zhǔn)計劃成本基準(zhǔn)計劃是一種按時間分段的預(yù)算，可以用來測量和監(jiān)控項目成本的績效。按時段把估算的成本疊加起來即可求得成本基準(zhǔn)計劃。

 

    4）組織計劃組織計劃是，利用責(zé)任矩陣確定WBS中各工作項的責(zé)任單位；利用組織圖確定報告關(guān)系。但是，組織計劃結(jié)果的具體形式受企事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)制約。（關(guān)于項目的組織問題，在本文第五部分解析）。

 

    2、項目實施

 

    項目實施總是一個階段接一個階段地進(jìn)行的，前一個階段的結(jié)果為下一階段提供輸入。信息化建設(shè)項目中，第一階段的結(jié)果“系統(tǒng)說明書”，為第二階段系統(tǒng)設(shè)計提供輸入；第二階段的結(jié)果“系統(tǒng)設(shè)計說明書”，為第三階段的開發(fā)工作提供輸入…。

 

    每個階段實施工作也都要首先做個計劃，這個計劃是為完成WBS工作包而采取的行動計劃，包括：基于各項活動的基準(zhǔn)進(jìn)度計劃，角色、職責(zé)分配計劃。類似于前面講到的組織計劃，角色、職責(zé)分配也利用了責(zé)任矩陣這種方法，只不過在這里是把職責(zé)分配到個人。

 

    項目子產(chǎn)品、產(chǎn)品實際上產(chǎn)生于項目實施過程中。

 

    3、項目控制

 

    項目控制包括績效控制和變更控制

 

    1）績效控制

 

    績效控制目的是使工作結(jié)果與計劃保持一致。

 

    上面講到，項目子產(chǎn)品、產(chǎn)品產(chǎn)生于項目實施過程，因此在這個過程中必須持續(xù)測量相對于項目基準(zhǔn)計劃的績效，以便將實際績效和基準(zhǔn)計劃進(jìn)行比較，并以此為基礎(chǔ)采取相應(yīng)的糾正措施。

 

    測量績效的方法主要有兩種，一是掙值測量，一是進(jìn)度跟蹤。而且，這兩種方法通常是結(jié)合起來使用。

 

    ① 掙值測量

 

    掙值測量在西方國家是測量績效最常用的方法。它綜合了范圍、成本和進(jìn)度測量，幫助項目管理隊伍評價項目績效。掙值測量涉及三個關(guān)鍵值：l 計劃值（PV）：在規(guī)定時間內(nèi)花費的獲得批準(zhǔn)的成本預(yù)算部分l 實際成本（AC）：在規(guī)定時間內(nèi)完成工作發(fā)生的實際成本l 掙值（EV）：在規(guī)定時間內(nèi)實際完成工作的價值不難看出上述三個關(guān)鍵值是三個關(guān)于時間的函數(shù)。由于函數(shù)曲線呈S形狀，所以通常稱之為S曲線圖。

 

     這三個值提供了評價工作績效的測量尺度。包括l 進(jìn)度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）：SPI=EV/PV l 成本績效指數(shù)（CPI）：CPI=EV/AC

 

    ② 進(jìn)度跟蹤

 

    進(jìn)度跟蹤是輸入實際工作進(jìn)度，然后與基準(zhǔn)進(jìn)度計劃比較，找出各項活動進(jìn)度上存在的偏差。利用項目管理軟件進(jìn)行進(jìn)度跟蹤極為方便、有效。

 

    有了績效測量結(jié)果，接著便是對偏差原因進(jìn)行分析，進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果決定糾正措施。糾正措施沒有什么新東西，都是平時習(xí)以為常的一些方法，比如對進(jìn)度偏差有趕工、快速跟進(jìn)（有些書上叫做并行工程）等措施。理論著作上對這些方法的外延問題講得很多，原因是在采取這些措施時，要考慮可能帶來的許多問題，但這些都不是本文所要描述的內(nèi)容了。

 

    2）變更控制

 

    變更控制的目的是維護(hù)績效測量基準(zhǔn)的完整性。也就是說對基準(zhǔn)計劃的變更予以控制。

 

    基準(zhǔn)計劃變更包括：范圍基準(zhǔn)計劃變更，時間基準(zhǔn)計劃變更和成本基準(zhǔn)計劃變更。一般說來，只有項目范圍變更才會影響測量基準(zhǔn)。但是，在某些情況下，進(jìn)度延誤或成本偏差非常嚴(yán)重，需要“重新確定基準(zhǔn)計劃”才能提供測量進(jìn)度或成本執(zhí)行情況的切合實際的數(shù)據(jù)。

 

    基準(zhǔn)計劃變更是很慎重的事，應(yīng)該：l 建立正式的變更程序l 由變更控制領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決變更申請l 定義正式文檔變更的步驟

 

    前面已經(jīng)講了，一般情況下只有范圍變更才會影響測量基準(zhǔn)。而在信息化建設(shè)這樣的高科技項目中，范圍變更往往是因技術(shù)（功能、性能）要求的變化而起。項目管理中講到的配置管理，講的是項目過程中的技術(shù)管理問題。

 

    配置管理內(nèi)容包括：l 識別工作項或系統(tǒng)的物理特征和功能特征l 控制這些特征的任何變更l 記錄和報告這些變更l 審計這些工作項和系統(tǒng)以證實其與需求相一致。

 

    進(jìn)行配置管理的目的是，項目過程中任何技術(shù)上的變更都要在范圍變更中反映出來，并要得到有關(guān)各方的一致認(rèn)可。

 

 

    無疑，開發(fā)商是信息化建設(shè)項目中的主角。對項目計劃、實施和控制方面的工作，開發(fā)商都需要重視。

 

    計劃方面信息化建設(shè)項目往往帶有較多的創(chuàng)新成份和不確定性，項目成果在出來之前，并不確切知道它會是什么樣子。因此，用戶的需求和任務(wù)目標(biāo)在整體計劃中都不容易表述得十分具體，特別是對要實現(xiàn)的功能的規(guī)定往往有相當(dāng)程度的靈活余地。

 

    由于這些原因，整體計劃中的工作范圍、完成各項工作（由WBS定義）所需的時間和費用都較難以準(zhǔn)確估計，所以整體計劃工作必定是一個反復(fù)修改的過程。實際工作中，人們往往因為“計劃趕不上變化”而不愿做計劃或只做一個大致的計劃。專家認(rèn)為，項目管理的首要任務(wù)是計劃！計劃！還是計劃！先哲說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。因此，盡管信息化建設(shè)項目中存在諸多變數(shù)，但細(xì)致的整體計劃工作是必須要做的。

 

    實施方面項目實施過程中，項目管理隊伍必須協(xié)調(diào)、管理存在于項目中的各種技術(shù)和組織接口（界面）。對于信息化建設(shè)項目，在系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)、測試階段，對各種技術(shù)接口的管理極為重要。而在系統(tǒng)分析與安裝調(diào)試階段，協(xié)調(diào)組織界面是項目管理隊伍的重點工作。

 

    實施過程中，項目隊伍成員必須按計劃做事！

 

    比較我們與西方人做事的習(xí)慣不難發(fā)現(xiàn)，西方人總是按文檔（當(dāng)然首推計劃）規(guī)定去做事，而我們做事主觀隨意性較大。應(yīng)該學(xué)習(xí)和接受西方人的做事習(xí)慣！

 

    控制方面掙值測量作為一種項目監(jiān)控工具在我國使用得不多。主要原因是我們的項目管理者粗放式管理慣了，不習(xí)慣于做較精細(xì)的管理工作。當(dāng)然，在信息化建設(shè)這類高科技項目的管理工作中，對工作量完成百分比做比較準(zhǔn)確的估計（這是使用掙值測量法的前提）有些困難，也是人們不愿使用這種工具的一個原因。但筆者的體會是：對工作量完成情況做個百分比估計，比不做要好；對于類似項目第二次做時，對許多工作完成情況的估計還是有較好的置信度的。

 

    變更控制可能是信息化建設(shè)項目中最需要但又是最困難的事。范圍無止境的蔓延常常是讓開發(fā)商苦不堪言?？刂品秶由婕暗皆S多方面的因素，這里不一一討論了。

 

 

    在項目生命周期內(nèi)，用戶對項目的管理主要在進(jìn)度控制、范圍核實、質(zhì)量把關(guān)等方面。由于通常是采用固定總價合同把項目承包給開發(fā)商，因此對成本的控制不是用戶主要考慮的問題（當(dāng)然，非固定總價合同情況除外）。而對范圍、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理是基于同樣的標(biāo)準(zhǔn)的，即是說項目所有的技術(shù)和管理文檔以及任何變更后的版本，都是開發(fā)商和用戶達(dá)成一致意見后形成的。

 

    在項目生命周期內(nèi)，用戶項目隊伍重在參與。在系統(tǒng)分析階段，沒有用戶項目隊伍的重要參與就不可能產(chǎn)生好的“系統(tǒng)說明書”，也就不可能有好的項目成果。在安裝調(diào)試階段，沒有用戶項目管理隊伍的協(xié)調(diào)、調(diào)度，轉(zhuǎn)換工作就可能陷于混亂狀態(tài)。在系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)、測試階段，用戶應(yīng)著眼于未來的運行維護(hù)，派技術(shù)人員全程參與工作，其必要性有二：一是未來系統(tǒng)運行維護(hù)的重要責(zé)任，要求技術(shù)人員必須深度了解系統(tǒng)的技術(shù)情況；一是系統(tǒng)將來必然會不斷升級，要求技術(shù)人員能夠為升級方案做重要貢獻(xiàn)。系統(tǒng)維護(hù)人員是了解公司業(yè)務(wù)的技術(shù)專家，不可等同于一般維護(hù)人員，也不同于一般網(wǎng)管人員，這點應(yīng)引起用戶的重視。

 

    有些情況下，用戶可以雇傭項目監(jiān)理來協(xié)助自己完成項目工作。特別是項目啟動前的可行性論證階段，用戶對怎樣實現(xiàn)信息化或什么樣的信息化解決方案對自己是實用的，可能并不很清楚，這時購買項目監(jiān)理或咨詢公司的服務(wù)是很有效的。在項目生命周期內(nèi)的各階段，從職能上說，項目監(jiān)理與項目管理是差不多的。

 

 

    對于信息化建設(shè)項目，多數(shù)開發(fā)商、用戶單位的內(nèi)部組織都是傳統(tǒng)型（職能型）的，即組織的結(jié)構(gòu)是按職能劃分的。在這種結(jié)構(gòu)體系里，對項目的組織往往是非正式的（用戶方面更是如此）。所謂的項目經(jīng)理一般也就是部門內(nèi)部一個領(lǐng)頭干活的人。而另一個極端的現(xiàn)象是，當(dāng)認(rèn)為某個項目很重要時，就可能由高層人物來負(fù)責(zé)這個項目。在一些媒體甚至某些高等教育教材中，我們都能看到有這樣的說法：信息化很重要，信息化建設(shè)工作應(yīng)該由一把手親自抓。

 

    對信息化建設(shè)的項目管理工作，由一個領(lǐng)頭干活的人負(fù)責(zé)顯然不行，但由一把手親自抓的觀點，也非常值得商榷。

 

    本文開頭提過，信息建設(shè)工作是很復(fù)雜的事情?！皬?fù)雜”體現(xiàn)在兩個方面：一是把業(yè)務(wù)流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等搞清楚，并據(jù)此確定要建一個什么樣的系統(tǒng)很復(fù)雜；一是技術(shù)實現(xiàn)上復(fù)雜。負(fù)責(zé)信息化建設(shè)的項目經(jīng)理，應(yīng)有這兩方面的知識與經(jīng)驗。從開發(fā)商方面看，該項目經(jīng)理應(yīng)有很好的技術(shù)背景，同時要熟悉所服務(wù)行業(yè)的業(yè)務(wù)情況；從用戶方面看，這個項目經(jīng)理應(yīng)非常清楚本單位的業(yè)務(wù)流程，同時對技術(shù)有一定的掌握。

 

    一把手是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的管理者，很難要求他管好信息化建設(shè)這樣具體而復(fù)雜的項目。

 

    保證信息化建設(shè)項目的順利進(jìn)行，應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)上著手。

 

    矩陣型組織（參見下圖）是西方國家許多企業(yè)采用的一種項目組織類型。

 

 

 

    在這種組織結(jié)構(gòu)里，職能部門經(jīng)理承擔(dān)職能性職責(zé)，項目經(jīng)理承擔(dān)項目職責(zé)。所謂扁平化管理指的也是這個意思。

 

    從圖中不難看出，項目經(jīng)理需要在全公司內(nèi)整合資源來完成項目工作。要做到這點，首先應(yīng)賦予項目經(jīng)理必要的權(quán)力。高層經(jīng)理應(yīng)充分認(rèn)識到，負(fù)責(zé)=職責(zé)+職權(quán)。上圖顯示出，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力是平行的。要重視信息化項目建設(shè)工作，高層管理者在職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的權(quán)力平衡中就應(yīng)更傾向于項目經(jīng)理一邊。

 

    這里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，矩陣型組織是一種現(xiàn)代型組織結(jié)構(gòu)，重視這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用，其意義不僅僅局限在信息化建設(shè)過程中，對處在產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)型期的各行業(yè)來說，都有重要的現(xiàn)實意義。

 

    結(jié)束語

 

    本文闡述了信息化建設(shè)中的項目管理。然而，在當(dāng)今信息化社會里各行業(yè)都應(yīng)重視項目管理。

 

    時代的變化已越來越快。產(chǎn)品生命周期短了，一種型號的產(chǎn)品推出后，很快就被功能更強(qiáng)、性能更好的產(chǎn)品所取代；對服務(wù)的要求更高了，與時俱進(jìn)的人性化、個性化服務(wù)是不斷擺在人們面前的課題。創(chuàng)新已是這個時代出現(xiàn)頻度很高的一個關(guān)鍵詞。產(chǎn)品創(chuàng)新需要立項，服務(wù)創(chuàng)新也是項目。項目的概念已超越了我們對它的傳統(tǒng)認(rèn)識。因此，我們不僅要在信息化建設(shè)中重視項目管理工作，還需要在廣泛的社會領(lǐng)域中重視項目管理。