2013年下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題4

閱讀以下說明，根據(jù)要求回答問題1~問題4
【說明】
某企業(yè)承接了某政府部門的系統(tǒng)集成項目，項目投標(biāo)費用為5萬元，預(yù)計每個子項目開發(fā)完成后的維護(hù)成本為50萬元，項目初步的WBS分解結(jié)構(gòu)如圖所示。

【問題1】（2分）
假如估算出子項目1的開發(fā)成本為200萬元，子項目2的開發(fā)成本為150萬元，則該項目的全生命周期成本為多少萬元？
【問題2】（7分）
假設(shè)交付物1.1和1.2之間的成本權(quán)重比率分別為40%和60%，交付物內(nèi)的工作包成本可以平均分配，根據(jù)以上項目的總體估算，如果你是項目的項目經(jīng)理，結(jié)合案例敘述，請寫出成本預(yù)算的步驟并計算各工作包成本。
【問題3】（3分）
請說明成本估算和成本預(yù)算之間的區(qū)別與聯(lián)系。
【問題4】（6分）
該項目的項目經(jīng)理在完成以上成本預(yù)算后，制訂了全面的成本管理計劃，安排了新來的小王負(fù)責(zé)監(jiān)控項目成本。小王認(rèn)為成本控制的關(guān)鍵在于跟蹤每項工作的實際成本，于是他嚴(yán)格記錄了各項工作所發(fā)費的實際成本。當(dāng)子項目1快要完成時，項目經(jīng)理偶然發(fā)現(xiàn)工作包1.2.2的成本有些超支，于是項目經(jīng)理對成本管理人員進(jìn)行了批評。同時啟動了管理儲備金來解決問題。依據(jù)案例，你認(rèn)為該項目經(jīng)理在進(jìn)行成本控制時存在哪些問題？

信管網(wǎng)解析：
1、5+200+150+50+50=455（萬元）
2.成本預(yù)算步驟：首要得到項目的總體估算
（1）將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包
（2）將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各活動上
（3）確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及此項目成本預(yù)算計劃
工作包 1.1.1 成本 200*40%=80 萬元
1.2.1 200*60%/2=60 萬元
1.2.2 60萬元
工作包2.1.1 150=150萬元

3、成本估算和預(yù)算的區(qū)別：
相同點：
（1）都運用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術(shù)。
（2）都是以WBS為基礎(chǔ)的。
不同點：
（1）估算成本是對完成項目活動所需資金進(jìn)行近似估算的過程(核心是近似估算)。blog.mypm.net
（2）估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(zhǔn)(核心是未得到管理層批準(zhǔn))。
（3）成本估算的精確程度以工作包為基礎(chǔ)。
（4）制定預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程(核心是建立成本基準(zhǔn))。
（5）成本預(yù)算將基于工作包的成本估算分配到每項活動及相應(yīng)時間段。(核心是分配到活動并按時間段分配)。
（6）成本預(yù)算輸出的是成本基準(zhǔn)計劃亦即經(jīng)過批準(zhǔn)的成本預(yù)算(核心是經(jīng)過批準(zhǔn)的)。
4、成本控制時存在的問題
（1）首先應(yīng)該制定成本管理計劃，然后才進(jìn)行成本估算預(yù)算，
（2）成本控制不僅要跟蹤每項工作的實際成本，還將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比分析，找出成本基準(zhǔn)的偏差
（3）成本超支也有可能是進(jìn)度提交造成的，項目經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行掙值計算，進(jìn)行績效衡量分析。如果SPI>1,則不需要啟動管理儲備金。
（4）項目經(jīng)理應(yīng)該定期、不定期進(jìn)行項目成本控制檢查，而不是偶爾的檢查。要在開始，實施中，結(jié)束時都要進(jìn)行檢查。
（5）不應(yīng)該將監(jiān)控項目成本的工作交給新來的小王，應(yīng)該有經(jīng)驗的人員負(fù)責(zé)。