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論項目管理的干系人管理

【摘要】

2017 年 6 月，我參加 XX 集團 ERP 項目建設工作，作為項目經(jīng)理負責項目的整體規(guī)劃、分析設計、組織實施與管理控制等全面管理工作。該項目總投資 1200 萬元，以 ERP 知名軟件 SAP/R3 為核心，結合企業(yè)的行業(yè)特點打造 ERP 運營管理系統(tǒng)，功能包括財務與成本、物資管理、工程管理、銷售管理共 4 個管理模塊。經(jīng)過 1 年的項目建設，最終通過業(yè)主方的驗收上線，運行至今狀況良好，取得了用戶的一致好評，使項目獲得圓滿成功。

本文結合我的項目實踐，探討了信息系統(tǒng)項目建設過程中的干系人管理，主要包括：識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與等內容，有效提高了干系人管理水平，滿足了項目干系人需求和期望。最后總結了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓。

【正文】

XX 集團 為了支撐集團整體業(yè)務架構，通過打造以 ERP 為核心的集團管控平臺建設，達到提升業(yè)務管控力度與效率的目標，于 2017 年 6 月 6 日正式啟動此項目。我公司中標該項目，金額為 1200 萬元，建設工期為 1 年，我以項目經(jīng)理的角色負責項目的全面管理工作，歷時一年于 2018 年 6 月通過客戶方的驗收。

該項目以 ERP 業(yè)內知名軟件 SAP/R3 為核心，根據(jù)該企業(yè)的行業(yè)特點為其打造 ERP 運營管理系統(tǒng)，功能覆蓋財務與成本 （FICO） 、物資 （MM） 、工程 （PS） 、銷售 （SD）4 個管理模塊。通過該項目的建設，統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)的管理，規(guī)范業(yè)務流程，實現(xiàn)了跨部門、跨模塊間業(yè)務流程的流轉、集成和管理信息的共享，達到了企業(yè)縱向管理一體化、橫向信息集成化的目標。

本項目采用滿足 J2EE 標準的 B/S/S 三層架構技術，以 Oracle 數(shù)據(jù)庫為支撐，符合“金保工程”技術規(guī)范和聯(lián)網(wǎng)要求。開發(fā)過程應用輕量級 J2EE 架構，基于 MVC 模式的 Struts 框架，以 Ibatis 作為持久化層，采用 Spring 進行中間層 （ 業(yè)務 層 ） 建設，應用服務器采用浪潮高性能服務器。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目，涉及集團總部、 4 個大區(qū)公司及其下屬 23 家子公司，在管理模式上存在較大差異，各地區(qū)工作流程也不一致，集成專業(yè)多。由此可見該項目組織構成復雜、質量要求高、干系人面廣人多、不可控因素多，協(xié)調難度大。我將項目分為 FICO 、 MM 、 PS 、 SD 、硬件集成部署、 SAP 軟件開發(fā)共 6 個項目小組，分別委派組長進行管理，明確其職責與權力。為了保證項目圓滿完成，我組建了強矩陣的項目組織結構，通過有效的項目管理，特別是出色的項目干系人管理，帶領項目團隊全體成員經(jīng)過奮戰(zhàn)獲得了良好的績效，取得了項目的成功。下面分別從識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與 4 個方面重點闡述項目干系人管理。

一、 識別干系人

項目啟動階段，我們就根據(jù)項目章程、采購文件等相關文件，采用干系人分析和會議的方式，識別出了項目有關的絕大部分干系人，并把干系人的信息登記成冊，編制成《干系人登記冊》?？傆幸恍┎幻黠@甚至暗藏的項目干系人，所以全面識別項目干系人并不是很容易的。在項目開始時，要認識到暗藏的項目干系人會對項目產生重要的影響，不要擔心識別出的干系人多;可以通過后面的干系人分析并區(qū)分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被識別的某些干系人，對項目不會產生實質性的影響，只需加以觀察即可。如果某些干系人不能夠被識別出來，就說明存在問題，說不定哪個被遺漏的干系人將給項目帶來很大的麻煩。

二、 規(guī)劃干系人管理

我利用干系人登記冊和干系人分析矩陣，認真分析每個項目干系人的利益領域和利益大小，影響領域和影響大小。把干系人的利益和影響都可視化，一一列出干系人的利益點 （ 包括負面利益 ） ，并對每個利益點賦予一定的權重，然后分析每個干系人在項目上的總體利益大小。采用類似的方法，評估出每個干系人在項目上的總體影響大小。據(jù)此，依據(jù)權重進行排序，分析出干系人的重要程度，以便有重點的做好干系人管理。俗話說，屁股決定腦袋，但最終是利益決定立場，所以支持和反對項目的程度是隨著正面或負面利益的大小而變化的。除了分析利益和影響外，還要分析干系人對項目的認知程度、施加影響的緊急程度，以及為 項目所用的知識技能。弄清楚項目干系人對項目的各種情況，以便以后加以利用和應對。如果干系人數(shù)量較多，就應該按照一定的標準進行歸類，以方便管理。經(jīng)過分析和歸類，編制出《項目干系人管理計劃》，其中記錄對干系人的分析結果以及對不同干系人將要采取的管理措施。

三、 管理干系人參與

管理干系人參與就是執(zhí)行項目干系人管理計劃，讓和項目有關的并能影響項目的人積極參與項目的建設，面對消極的干系人，應如同面對積極的干系人一樣，積極尋求解決問題的方法，充分理解他們，設法把項目對他們的負面影響降低到最低程度，甚至可以設法使項目也為他們帶來一定的正面影響。直接面對問題，要比拖延、回避有效得多。讓項目干系人滿意是項目管理的最終目的，但不是簡單的被干系人牽著鼻子走，而是切實弄清楚干系人利益追求并加以適當引導，滿足他們合理的利益追求。項目管理要在規(guī)定的范圍、時間、成本和質量下完成任務，必須把干系人的利益追求盡量明確、完整的列出，并以適當方式請干系人確認。特別要注意干系人之間的利益平衡，由于各干系人之間或多或少地存在利益矛盾，無法同時同等程度的滿足所有干系人的利益，但應該盡量縮小各干系人滿足程度之間的差異，達到一個相對平衡。項目干系人管理的一個核心問題，就是在眾多項目干系人之間尋找利益平衡點。要承認和理解利益差別甚至是沖突，并通過溝通進行協(xié)商，解決干系人之間的問題，達到相互理解、相互支持，直至解決問題。對于溝通，我們建立了良好的溝通機制和溝通計劃，并加以管理。

【備注】

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