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論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的進(jìn)度管理

【摘要】

2017年6月，我參加某集團(tuán)ERP項(xiàng)目建設(shè)工作，作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、分析設(shè)計(jì)、組織實(shí)施與管理控制等全面管理工作。該項(xiàng)目總投資1200萬元，以ERP知名軟件SAP/R3為核心，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)打造ERP運(yùn)營管理系統(tǒng)，功能包括財(cái)務(wù)與成本、物資管理、工程管理、銷售管理共4個管理模塊。經(jīng)過1年的項(xiàng)目建設(shè)，最終通過業(yè)主方的驗(yàn)收上線，運(yùn)行至今狀況良好，取得了用戶的一致好評，使項(xiàng)目獲得圓滿成功。

本文結(jié)合我的項(xiàng)目實(shí)踐，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)過程中的進(jìn)度管理，主要包括：規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度等內(nèi)容，有效提高了進(jìn)度管理水平，滿足了項(xiàng)目干系人需求和期望。最后總結(jié)了本次項(xiàng)目管理的不足和取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

【正文】

某集團(tuán)為了支撐集團(tuán)整體業(yè)務(wù)架構(gòu)，通過打造以ERP為核心的集團(tuán)管控平臺建設(shè)，達(dá)到提升業(yè)務(wù)管控力度與效率的目標(biāo)，于2017年6月6日正式啟動此項(xiàng)目。我公司中標(biāo)該項(xiàng)目，金額為1200萬元，建設(shè)工期為1年，我以項(xiàng)目經(jīng)理的角色負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作，歷時一年于2018年6月通過客戶方的驗(yàn)收。

該項(xiàng)目以ERP業(yè)內(nèi)知名軟件SAP/R3為核心，根據(jù)該企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)為其打造ERP運(yùn)營管理系統(tǒng)，功能覆蓋財(cái)務(wù)與成本（FICO）、物資（MM）、工程（PS）、銷售（SD）4個管理模塊。通過該項(xiàng)目的建設(shè)，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了跨部門、跨模塊間業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)、集成和管理信息的共享，達(dá)到了企業(yè)縱向管理一體化、橫向信息集成化的目標(biāo)。本項(xiàng)目采用滿足J2EE標(biāo)準(zhǔn)的B/S架構(gòu)技術(shù)，以O(shè)racle數(shù)據(jù)庫為支撐，符合“金保工程”技術(shù)規(guī)范和聯(lián)網(wǎng)要求。開發(fā)過程應(yīng)用輕量級J2EE架構(gòu)，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作為持久化層，采用Spring進(jìn)行中間層（業(yè)務(wù)層）建設(shè)，應(yīng)用服務(wù)器采用浪潮高性能服務(wù)器。實(shí)施時采用三系統(tǒng)模型，即開發(fā)系統(tǒng)、測試系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)。并通過VSS管理項(xiàng)目各階段文檔資料，作為后續(xù)查詢、修改、跟蹤、學(xué)習(xí)的依據(jù)。

該項(xiàng)目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項(xiàng)目，涉及集團(tuán)總部、4個大區(qū)公司及其下屬23家子公司，在管理模式上存在較大差異，各地區(qū)工作流程也不一致，集成專業(yè)多。由此可見該項(xiàng)目組織構(gòu)成復(fù)雜、質(zhì)量要求高、干系人面廣人多、不可控因素多，協(xié)調(diào)難度大。我將項(xiàng)目分為FICO、MM、PS、SD、硬件集成部署、SAP軟件開發(fā)共6個項(xiàng)目小組，分別委派組長進(jìn)行管理，明確其職責(zé)與權(quán)力。為了保證項(xiàng)目圓滿完成，我組建了強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，通過有效的項(xiàng)目管理，特別是出色的項(xiàng)目進(jìn)度管理，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員經(jīng)過奮戰(zhàn)獲得了良好的績效，取得了項(xiàng)目的成功。下面分別從規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度7個方面重點(diǎn)闡述項(xiàng)目進(jìn)度管理。

一、規(guī)劃進(jìn)度管理

進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)之一，在項(xiàng)目具體管理過程中，我根據(jù)實(shí)際情況，遵循進(jìn)度管理的主要方法，對項(xiàng)目活動進(jìn)行了定義、排序、資源估算、歷時估算，然后制定了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)與計(jì)劃之間存在偏差，及時采取措施進(jìn)行糾正，或進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整，使得項(xiàng)目的進(jìn)度始終是可控的。下面具體介紹我的一些實(shí)際做法。

二、活動定義

活動定義是識別為完成項(xiàng)目可交付成果而必須采取的具體行動的過程。項(xiàng)目的活動定義主要以WBS和WBS字典為主要輸入，以項(xiàng)目活動清單和里程碑清單作為主要輸出。我組織項(xiàng)目組成員本著誰負(fù)責(zé)誰進(jìn)行分解的原則，對WBS中近期要完成的工作包分解成一個個具體的更容易管理的活動，并形成清晰的活動清單。之后利用滾動規(guī)劃法進(jìn)行工作安排，隨著項(xiàng)目不斷進(jìn)展，項(xiàng)目活動清單逐步清晰、完善。

三、排列活動順序

活動排序也叫工作排序，主要采用緊前關(guān)系繪圖法、確定依賴關(guān)系、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板等工具和技術(shù)，將項(xiàng)目活動清單中的活動整理成項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。在此過程中，最關(guān)鍵的就是確定各個活動之間的相互關(guān)系，能并列則并列，不能并列的要確定活動之間前后依賴和約束關(guān)系，有了合理的活動網(wǎng)絡(luò)圖，才能制定出合理的進(jìn)度計(jì)劃。例如，通過項(xiàng)目組各模塊業(yè)務(wù)和技術(shù)專家的業(yè)務(wù)流程分析以及業(yè)務(wù)之間依賴關(guān)系，對業(yè)務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，通過網(wǎng)絡(luò)圖識別歷時最長的路徑為關(guān)鍵路徑。

四、估算活動資源

活動資源估算是對每個活動所需要的人力、設(shè)備、材料等資源多少做近似估算。我根據(jù)項(xiàng)目活動清單，采用自下而上估算法對所需人力資源進(jìn)行估算，分別是業(yè)務(wù)顧問（10人）、開發(fā)小組（8人）、商務(wù)及外協(xié)（3人），同時應(yīng)建設(shè)方的要求幫助其估算人力資源需求，包括項(xiàng)目管理小組（5人）、業(yè)務(wù)專家組（20人）、內(nèi)部顧問組（40人）、開發(fā)組（10人）。并對每一個工作小組要完成的工作進(jìn)行了詳細(xì)描述，據(jù)此向公司或建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了申請，因?yàn)殡p方領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心。

五、估算活動持續(xù)時間

活動歷時估算是對完成每個活動所需要持續(xù)時間和完成整個項(xiàng)目所需的總體時間做近似估算。在項(xiàng)目中，活動需要的時間和活動需要的資源是相互依賴的關(guān)系，需要根據(jù)實(shí)際情況靈活加以考慮。當(dāng)然，在活動的工作量和資源都確定的情況下，活動需要的時間仍然存在不確定性，我們一般采用歷時三點(diǎn)估算法，通過樂觀時間、悲觀時間、最可能完成時間估算出每個活動及整個項(xiàng)目所需持續(xù)的期望時間。

六、制定進(jìn)度計(jì)劃

在編制進(jìn)度計(jì)劃時，我根據(jù)前期工作，使用MSproject2007生成甘特圖和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表粘貼于項(xiàng)目公告欄并分發(fā)給項(xiàng)目干系人。主要通過3個步驟：（1）采用關(guān)鍵鏈路法編制出初步進(jìn)度計(jì)劃，通過資源優(yōu)化、進(jìn)度壓縮等技術(shù)對其進(jìn)行調(diào)整;（2）分析總進(jìn)度計(jì)劃中存在的問題，要求各組長調(diào)整各小組進(jìn)度計(jì)劃，直到總進(jìn)度計(jì)劃合理、可行為止;（3）組織相關(guān)人員對甘特圖和進(jìn)度計(jì)劃表進(jìn)行評審，形成該項(xiàng)目的進(jìn)度基準(zhǔn)。

七、控制進(jìn)度

控制進(jìn)度是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目的靈魂。在項(xiàng)目中，通過跟蹤甘特圖法和掙值分析法，較好第解決了該問題。要求每日各小組成員的工作計(jì)劃由組長進(jìn)行審核監(jiān)督，當(dāng)日整體工作完成情況必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。每兩周利用掙值分析法度量各項(xiàng)工作的進(jìn)度偏差SV、進(jìn)度績效指標(biāo)SPI，對于進(jìn)度落后工作，組織相關(guān)成員分析進(jìn)度落后原因，采取對應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整，本項(xiàng)目我們采用過的進(jìn)度控制措施有加班、調(diào)整人力資源、實(shí)施技能培訓(xùn)和選用更高效的技術(shù)等，最大限度地保證進(jìn)度計(jì)劃平穩(wěn)、順利的執(zhí)行。當(dāng)然，如果確屬計(jì)劃制定不夠合理，我們會通過變更控制流程申請對進(jìn)度基線的變更，以保證進(jìn)度基線始終對進(jìn)度的控制具有指導(dǎo)作用。另外，對于一些重要的里程碑貨階段，我們會向干系人發(fā)布工作執(zhí)行狀況、進(jìn)度/成本狀況等績效信息，以利于獲取他們的支持。

同時我在項(xiàng)目初期規(guī)范了變更控制流程，強(qiáng)調(diào)在需求調(diào)研后，所有變更都要嚴(yán)格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會分析、評估變更影響，審核是否進(jìn)行變更，將實(shí)施的變更錄入變更信息庫，上傳到VSS中，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。加強(qiáng)項(xiàng)目組內(nèi)部溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，采用靈活的溝通技巧，通過培訓(xùn)增加團(tuán)隊(duì)成員的工作技能和經(jīng)驗(yàn)，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力和協(xié)助能力，也有利于掌控項(xiàng)目進(jìn)度。

【結(jié)尾語】

通過有效的進(jìn)度管理，經(jīng)過1年的緊張建設(shè)，項(xiàng)目與2018年6月1日成功全面上線運(yùn)行，并順利通過用戶的驗(yàn)收，至今運(yùn)行良好，得到了用戶的高度評價。總結(jié)整個項(xiàng)目的實(shí)踐過程得出以下4條重要經(jīng)驗(yàn)：（1）重視項(xiàng)目的調(diào)研，充分了解項(xiàng)目需求與范圍;（2）項(xiàng)目經(jīng)理一定要把計(jì)劃工作做實(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況不斷地修正計(jì)劃，才能使得進(jìn)度真正受控;（3）樹立正確的思想，采用適當(dāng)?shù)姆椒ā⒆裱欢ǖ牧鞒?，?yán)格按照進(jìn)度管理的要求做工作;（4）建立問題跟蹤機(jī)制，對每個階段的問題進(jìn)行記錄和跟蹤，將每個問題落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人。當(dāng)然，仍然存在一些不足：（1）對資源沖突估計(jì)不足，項(xiàng)目實(shí)施過程中MM模塊有位人員家中變故離職，造成他負(fù)責(zé)的工作延誤一周，在領(lǐng)導(dǎo)的支持下沒有對進(jìn)度造成影響;（2）對項(xiàng)目干系人分析不到位，忽視了部分科室的業(yè)務(wù)骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，幸好及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。在以后的工作中，我要不斷提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，形成組織過程資產(chǎn)，更好地完成項(xiàng)目的管理工作。

【備注】

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