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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2024/5/12）

試題一
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉在分解WBS時(shí)應(yīng)該注意哪些方面？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

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信管網(wǎng)考友試題答案分享：

信管網(wǎng)cnitpm685254516713：
1、需求分析不充分 2、wbs參照歷史類似項(xiàng)目編制 3、wbs是小劉自己編制，不是與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和相關(guān)干系人一起編制1、識(shí)別和分析可交付成果及相關(guān)工作 2、制定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方法 3、自上而下的逐層細(xì)化分解 4、為wbs組件制定和分配標(biāo)識(shí)編碼 5、核實(shí)可交付成果分解是否恰當(dāng)

信管網(wǎng)cnitpm705060736909：
人員配備不合理。 項(xiàng)目范圍，成本進(jìn)度等未經(jīng)充分調(diào)研，評(píng)審前未經(jīng)相關(guān)干系人參與，制作粗糙，未經(jīng)詳細(xì)研究。 需求應(yīng)與合同一致，應(yīng)將會(huì)議研討。識(shí)別所有可交付成果和項(xiàng)目活動(dòng)。 選擇wps流程和編制方法。 自上而下分解活動(dòng)。 為每個(gè)工作包編制標(biāo)識(shí)編碼。 評(píng)估分解的合理性。 確保wps覆蓋項(xiàng)目所有活動(dòng)。 確保最底層支持項(xiàng)目計(jì)劃 確保同一層級(jí)工作性質(zhì)活動(dòng)相同。建立進(jìn)度管理指標(biāo)。 在里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)收。 項(xiàng)目過程中定期開展進(jìn)度檢查。 若發(fā)生進(jìn)度變更，應(yīng)執(zhí)行變更控制流程 對(duì)導(dǎo)致進(jìn)度變更因素施加影響。 對(duì)進(jìn)度變更進(jìn)行論證。 經(jīng)變更控制委員會(huì)審批。 通知并實(shí)施進(jìn)度變更。 對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。

信管網(wǎng)cnitpm587722501503：
1：沒有規(guī)劃范圍管理 沒有對(duì)范圍管理計(jì)劃進(jìn)行研討 2：沒有進(jìn)行需求簽字確認(rèn) 3：沒有進(jìn)行控制質(zhì)量 1：wbs制訂過程 面向可交付成果 1）全員參與制訂 2）代表項(xiàng)目所有范圍，下一級(jí)元素100％代表上一級(jí)元素 3）必須有唯一一個(gè)負(fù)責(zé)人 4）支持管理和控制 5）不是一成不變的 2：監(jiān)控范圍 1）管理項(xiàng)目范圍的狀態(tài) 2）監(jiān)控范圍基準(zhǔn) 3）對(duì)影響范圍變更的因素施加影響 4）如發(fā)生范圍變更需要走變更控制流程1）編制進(jìn)度管理計(jì)劃 2）對(duì)進(jìn)度管理計(jì)劃評(píng)審 3）按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行工作 4）日常進(jìn)度監(jiān)控 5）里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)度監(jiān)控 6）掙值分析進(jìn)度績效 7）設(shè)置監(jiān)控臨界值 8）偏差分析進(jìn)度落后是否超過臨界值 ，超過則需要采取糾偏措施

信管網(wǎng)13607995887：
1制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人制定是錯(cuò)誤的，要團(tuán)隊(duì)成員一起制定，并邀請干系人或高層認(rèn)真評(píng)審確認(rèn)。 2wbs分解需要全體成員一起參與，并要經(jīng)過所有或主要干系人的參與 3進(jìn)度里程碑根據(jù)wbs分解的活動(dòng)來制定 4制定需求文檔時(shí)沒有按項(xiàng)目章程，范圍確認(rèn)沒經(jīng)過主要干系人確認(rèn)1識(shí)別和分析項(xiàng)目可交付成果及其相關(guān)工作 2確定項(xiàng)目分解的結(jié)構(gòu)和制定方法 3自上而下逐層細(xì)化分解 4為wbs組件編制和分配標(biāo)識(shí)編碼 5檢查wbs分解程度是否恰當(dāng)

信管網(wǎng)relf202311：
問題一，1.項(xiàng)目的質(zhì)量保證工作選用新畢業(yè)的大學(xué)生小呂存在問題，小呂可能缺乏質(zhì)量保證工作經(jīng)驗(yàn)；2.項(xiàng)目經(jīng)理小劉依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)和類似項(xiàng)目方案進(jìn)行制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃存在問題，自身經(jīng)驗(yàn)和類似項(xiàng)目方案僅屬于組織過程資產(chǎn)，依據(jù)不足；3.4.5.6.7.8. 問題二，識(shí)別和分析可交付成果及相關(guān)工作，確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方法，自上而下逐層細(xì)化分解，為wbs分解制訂分配標(biāo)識(shí)和編碼，合適可交付成果的分解程度是否恰當(dāng)； 問題三，編制進(jìn)度管理計(jì)劃，定義活動(dòng)，排列活動(dòng)順序，估算活動(dòng)資源，估算活動(dòng)可持續(xù)時(shí)間，制訂進(jìn)度計(jì)劃，控制進(jìn)度；制訂活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，通過網(wǎng)絡(luò)圖找尋關(guān)鍵路徑，通過資源優(yōu)化技術(shù)或關(guān)鍵路技術(shù)對(duì)關(guān)鍵路徑加以管控；

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