【說明】
某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目。
【問題1】（5分）請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。
【問題2】（5分）簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？
【問題3】（5分）請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。
信管網(wǎng)參考答案
【問題 1】
（1） 單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持；
（2） 副總裁承攬了更重要的項目；
（3） 項目經(jīng)理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險；
（4） 可能是本項目的績效不好，失去了單位有關領導的支持；
（5） 可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內定項目暫停或者下馬；
【問題 2】
（1） 如果經(jīng)評估后，認為項目可行，就應寫出能夠充分反映項目現(xiàn)狀和前景預測的報告，向主管領導匯報、說明和溝通，陳述改項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。
（2） 因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項目或者內容進行社會外包。
（3） 如果只剩下不到10％的工作，應說服原來的團隊加班趕工來完成項目。
【問題 3】
（1） 建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資源在各項目之間的分配原則和計劃；
（2） 定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的合進展良好的項目
（3） 外包
（4） 必要時，增加資源
（5） 建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目；

【說明】
某系統(tǒng)集成商B負責某大學城A的3個校園網(wǎng)的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負責其中的一個校園網(wǎng)建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學城A校園網(wǎng)建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?
你們負責的校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。
你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。
你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。
你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。
……
聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。
【問題1】（5分）請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？
【問題2】（5分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？
【問題3】（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？
信管網(wǎng)答題思路：
【問題 1】
（1） 自己內部管理問題，至少監(jiān)管缺位或者不力。
（2） 系統(tǒng)集成商B沒有或者極少和客戶進行直接溝通；
（3） 沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。
（4） 總承包商與分包商責任不是十分清楚；
（5） 客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責任；
（6） 客戶自己本身的原因如資金，管理水平；
（7） 本項目的監(jiān)理工作沒有到位；
【問題 2】
（1） 承建方要認識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關系，有共同目標，把項目搞好；
（2） 雙方都采用項目管理辦法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目“四控三管一協(xié)調”
（3） 中間成功的評審；
（4） 周期性的溝通；
（5） 突發(fā)事件的協(xié)調；
【問題 3】
（1） 做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求。
（2） 發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調作用；
（3） 對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷；
（4） 解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等；
（5） 建立健全的項目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行；
（6） 采用項目管理信息系統(tǒng)

2017信息系統(tǒng)項目管理師案例分析大全（10）