摘要：

2014年3月，本人作為項目經(jīng)理參與了XX市第一人民醫(yī)院的“醫(yī)院信息系統(tǒng)”的建設(shè)工作。項目歷時10個月，合同總額1100萬，其中軟件部分金額約520萬。通過該項目幫助醫(yī)院實現(xiàn)了全方位，全對象，全過程的總體目標，實現(xiàn)了醫(yī)院辦公的無紙化、無片化。本文從筆者主持的大型項目開發(fā)經(jīng)驗出發(fā)，在成本估算方面，采用類比估算，自下而上估算，結(jié)合準備金分析，質(zhì)量成本分析等成本估算方法，對項目總體成本進行了估算；在成本預(yù)防方面，按照支出合理化原則，采用逐步分攤分解的方法，詳細的制訂了項目的預(yù)算；在成本控制方面使用了績效測量方法，對比預(yù)算和測量結(jié)果，以控制項目成本。結(jié)合大型項目特點，采用間接管理，設(shè)置了控制賬戶，對多個子項目組進行成本與進度，范圍的統(tǒng)一管理，取得了很好效果，最終成本與項目預(yù)算相比結(jié)余3%。

正文：

2014年3月XX市政府擬將原市第一人民醫(yī)院，兒童醫(yī)院和市五院進行搬遷，組建新的XX市第一人民醫(yī)院，新院規(guī)劃目標為大型綜合三甲醫(yī)院，擁有57個臨床科室，15個醫(yī)技科室，1600余張展開床位，日門診量近5000人次。搬遷后對網(wǎng)絡(luò)進行重新規(guī)劃，添置部分設(shè)備，并采用新的"醫(yī)院信息系統(tǒng)"。本人作為項目經(jīng)理參與了該“醫(yī)院信息系統(tǒng)”的建設(shè)工作。項目投入約1100萬元，其中軟件部分約520萬元，工期10個月，通過本系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)了三個“全”的總目標，即全方位，包括了所有部門；全對象，包含了病人，醫(yī)護技人員，藥品，耗材等所有對象，全過程，覆蓋門診、住院和病人診療等所有過程。實現(xiàn)了醫(yī)院辦公的無紙化、無片化。由于該項目是公司在XX省的標志性項目，考慮到宣傳方面的重要意義，投標競爭非常激烈，利潤率相對較低，因此在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，控制成本成為了本項目的重中之重。項目實施過程中未發(fā)生重大偏差，成本比預(yù)算結(jié)余近3%，取得了項目相關(guān)干系人的一致認可。

該院原有信息系統(tǒng)是在2000年采購的，采用以power builder為開發(fā)工具的C/S架構(gòu)，無論技術(shù)架構(gòu)都無法滿足需求，因此本次改造以.net技術(shù)為開發(fā)平臺，采用C/S與B/S混合使用的架構(gòu)，對于如住院收費，藥品擺藥等實效性要求高的模塊采用C/S架構(gòu)，對于醫(yī)務(wù)統(tǒng)計，數(shù)值量分析等重復(fù)操作要求低的模塊，采用B/S架構(gòu)。項目采用HP UNIX+oracle12c作為數(shù)據(jù)庫平臺，3臺IBM x3950應(yīng)用服務(wù)器運行HIS、PACS、LIS等系統(tǒng)，其他使用16臺PC服務(wù)器運行vsphere作為小應(yīng)用平臺。為便于管理，我將項目分為5個子項目，分別是醫(yī)院管理和醫(yī)療活動信息系統(tǒng)(HIS)，影像歸檔和通信系統(tǒng)(PACS)，檢驗信息系統(tǒng)(LIS)，放射科信息管理系統(tǒng)(RIS)，手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)(簡稱“手麻”)，電子病歷(EMR)，并任命了5名子項目經(jīng)理。

一、成本估算

成本估算的目的是編制一個為完成項目各活動所需資源的近似估算，成本估算不準確，有可能直接導(dǎo)致后期的成本失控，特別是對于復(fù)雜大型項目而言，一旦成本失控會造成不可估量的后果。我們采用了類比估算的方法，對比該院原有的“信息系統(tǒng)”和本公司自己的成功案例，大致得到各個功能子模塊的所需費用。結(jié)合目前的設(shè)備采購、場地租用、人員費用的市場價格，采用費率估算工具，自下而上估算，對大致費用進行調(diào)整，即可得到各個功能模塊的估算費用。

以人員成本為例，目前高級工程師公司方面成本，大約在2.5萬/人月，測試員大約在1萬/人月，以此費率為基礎(chǔ)，項目上線時每病區(qū)2工程師在場，就可以得到每個工作包的估算成本了。由于項目復(fù)雜，范圍大，在本項目里，WBS分解需逐步分解明細，這里我們?yōu)榱吮阌陂g接管理，采用了控制賬戶的方法，將范圍、成本和進度進行統(tǒng)一考慮。根據(jù)公司的管理規(guī)定，每個項目組均有一個唯一編號，在范圍定義之后，參考WBS分解，對每個功能子模塊也進行了編號管理。這樣按照項目組編號和子模塊編號組合，就形成了該子模塊的唯一的賬目編碼，而該編碼就可作為控制賬戶標識，以便后續(xù)階段的識別和管理。在本項目里，我們根據(jù)成本合計，考慮風險準備金，質(zhì)量管理成本就可以得到項目的成本估算。以本項目為例，軟件方面，是在公司技術(shù)部的基礎(chǔ)版本上開發(fā)的，這些成本也必須攤?cè)腠椖砍杀?，加上現(xiàn)場開發(fā)成本和實施成本，估算成本大約在390萬，其中軟件成本280萬，實施成本110萬，正負在5%以內(nèi)。

二、成本預(yù)算

成本預(yù)算是進行項目成本控制的基礎(chǔ)，就是將項目成本估算分配到項目的各具體工作上，以確定各個工作和活動的成本定額，制定項目成本控制的標準。通俗的講，預(yù)算就是事前確定好明天花多少錢？哪里花錢？誰來花錢？怎么花錢？誰來控制花錢？因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經(jīng)過在各部門的共同參與下，反復(fù)討論協(xié)商出來的。本項目的成本比較高，因此成本的周期性變化是很難被接受的，按照支出的合理化原則，可以平緩的控制成本投入，使得項目的資金支付處于一種較為平滑的狀態(tài)。比如各子系統(tǒng)的上線時間，我們按照HIS優(yōu)先，PACS，RIS，LIS其次，三者可并行，EMR最后的順序。在子項目實施的過程中，采用幾個病區(qū)或醫(yī)技科室優(yōu)先試點，逐層次的全院鋪開的過程。這樣就保證了進度和成本兩方面的穩(wěn)定，否則同時展開，100人也不夠，瞬時成本是不可估量的。

在實際的預(yù)算過程中，我們采用逐步分攤到活動，再對應(yīng)活動的預(yù)算支出時間，最終形成項目時間所對應(yīng)的項目預(yù)算累計支出，進而形成了項目成本基準。根據(jù)分攤的成本，再將所有工作包的所有成本進行匯總，就得到了項目的成本預(yù)算。本項目里，合計加上5%的管理儲備就得到了項目的成本預(yù)算。

三、成本控制

成本控制是一個參照成本計劃，對比各種實際成本和計劃成本偏差，檢查，引導(dǎo)和糾正的管理過程。在這里我們關(guān)注了績效的衡量、審核，偏差處理，和成本控制過程與進度之間有密切的聯(lián)系。特別介紹了筆者經(jīng)常在實際管理中使用的基于標桿的成本控制方法。

成本控制和進度之間的關(guān)系。成本是根據(jù)進度中的資源消耗而來，因此成本和進度密不可分。以工期拖延為例，正常情況下每一個人員，多在外一天就會有300元以上的成本，包括住宿，伙食，人員工資等，這些屬于項目的可變成本。在本次大項目施工中，由于聯(lián)系了院方，協(xié)調(diào)解決食宿問題，日均人員成本會低一些。但是多個項目組同時在現(xiàn)場，人員較多，如果產(chǎn)生嚴重的進度偏移，也會對成本造成巨大影響。CPI從0.98到1.02

基于標桿的目標成本控制方法。所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，達到甚至超過那樣的效果。這里的別人，可以是別的做的好的人，也可以是自己曾經(jīng)達到過的最好標準，或者公司的某項記錄。以別人為例，某高工，為了加快進度，采用了代碼生成器，這樣寫出來的代碼，結(jié)構(gòu)清晰，可讀性好，且錯誤率低，3天的工作，只需要2天就完成了，提高績效，就直接等于節(jié)約了成本。其他同事就可以以他的績效為標桿，采用他的方法，提高效率，降低成本。

績效衡量和績效審核。公司使用ace teamwork作為項目管理軟件，對項目進行管理，可以有效的進行績效和成本、工時的計算。我們采用了績效測量技術(shù)，根據(jù)填報的績效信息，使用項目管理軟件，我們可以很輕松的得到項目的掙值分析數(shù)據(jù)，包括EV、PV，參考從財務(wù)處得到的數(shù)據(jù)得出AC，進而得到CPI、SPI，我們每周做一次子項目的績效測量，每月進行一次項目的整體績效測量。根據(jù)項目實施過程的績效測量，當與預(yù)算出現(xiàn)3%以內(nèi)的偏差時，在項目組內(nèi)決定，出現(xiàn)3%以上的偏差時，報公司決定。

偏差處理。偏差當出現(xiàn)偏差時，我們首先讓項目經(jīng)理分析成本偏差產(chǎn)生的原因，有時候可能來源于某幾個主要干系人難以溝通，需求難以獲取，有時候可能來源于某些技術(shù)細節(jié)的要求被提高，比如從直接讀取數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，改為醫(yī)療專用的HL7標準，這樣安全性、規(guī)范性無疑是提高了，但成本也隨之增加。當確定因偏差需變更時，我們按照項目的統(tǒng)一變更流程，進行項目變更，修改項目的各項基準，并跟蹤確認變更正確性。

總結(jié)

本項目總體沒有出現(xiàn)大的誤差，僅在同某“移動查房項目”公司的對接過程中，為了實現(xiàn)新的標準接口，略超出了預(yù)算，報公司領(lǐng)導(dǎo)后，由公司領(lǐng)導(dǎo)與院方及另一家公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確認變更方案，按照變更流程進行了變更。

成本控制是項目盈利與否的關(guān)鍵，以盡可能低的成本，高質(zhì)量的完成用戶的需求是對每一個項目經(jīng)理管理水平的最大考驗，某種程度上關(guān)系著公司戰(zhàn)略層對于項目成敗的評價。在整個成本管理過程中，我們充分利用了ace teamwork項目管理軟件，靈活采用類比估算、參數(shù)估算、成本分攤、成本匯總，掙值分析等方法，將成本管理和進度管理，風險管理結(jié)合看待，取得了較好的成果。在今后的管理過程中，我會更好的履行項目經(jīng)理的責任，把握好成本的標準，做到公司放心，客戶滿意。