需求變更對軟件開發(fā)項目成敗有重要影響，既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，所以實施需求變更之前必須做好控制。需求變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
　?。?）明確合同約束，建立需求基線
　　需求變更給軟件開發(fā)帶來的影響有目共睹，所以在與客戶簽訂合同時，可以增加一些相關(guān)條款，如限定客戶提出需求變更的時間，規(guī)定何種情況的變更可以接受、拒絕或部分接受，還可以規(guī)定發(fā)生需求變更時必須執(zhí)行變更管理流程。雖然軟件開發(fā)合同很難在簽訂之初就能夠精確定義每項需求，單靠合同是幫不上忙的，但也不能忽視合同的約束力。
　　明確和樹立需求基線是需求變更的依據(jù)。在開發(fā)過程中，需求確定并經(jīng)過評審后（客戶參與評審），建立第一個需求基線。此后每次變更并經(jīng)過評審后，都要重新確定新的需求基線，做到小需求可以變更，但大方向要力保不頻繁變更。例如，對于項目中的需求，可以實行分級管理，以達到對需求變更的控制和管理。
　　（2）建立變更審批流程
　　在實踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認為降低開發(fā)效率，浪費時間。正是這種觀念才使需求變更變得不可控，最終導致項目的失敗。因此，小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會積少成多，積重難返。
　　明確需求變更審批環(huán)節(jié)、審批人員、審批事項、審批流程。這么做的目的有兩個：一是將客戶下達變更的流程盡可能地規(guī)范化，減少張嘴就來的非必要、非緊急、非合理、非高層領(lǐng)導意圖的無效變更。二是留下書面依據(jù)，為今后可能的成本變更和索賠準備好“變更賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無效變更不予受理。
　?。?）分級管理變更，定時批量處理
　　軟件開發(fā)項目中，“客戶永遠是對的”和“客戶是上帝”并不完全正確，因為在已經(jīng)簽定的項目合同中，任何新需求的變更和增加除了影響項目的正常進行以外，還影響到客戶的成本投入收益。因此，用戶不斷提出對項目進度有重大影響的需求對雙贏也并不是好事。
　　當遇到客戶提出需求，不及時處理可能會使項目不能驗收通過時，也不能一味拒絕不予開發(fā)。因此，當客戶堅持變更新需求時，可以建議客戶將新需求按重要和緊迫程度劃分檔次，作為需求變更評估的一項依據(jù)。例如，每周或每兩周甚至每月召開一次需求變更專題會議，集中研究處理這些零碎變更事項，主動控制好工作節(jié)奏，盡量避免由于處理零碎變更而影響項目進度。針對會議結(jié)果可向客戶正式提交一份需求變更計劃，注明變更引起的時間、成本、工期代價和增加工作量等。要求客戶配合需求變更計劃，確定變更時限，控制變更規(guī)模，過時變更不候，離譜變更不做，保大局棄小變。
　　（4）安排專職人員負責變更管理
　　有時開發(fā)任務(wù)較重，開發(fā)人員容易陷入開發(fā)工作中而忽略了與客戶的隨時溝通。因此，需要安排一名專職的需求變更聯(lián)絡(luò)人員，負責與客戶及時交流，跟蹤和匯報需求變更完成進度和情況。同時，可以成立項目變更控制小組，負責裁定接受哪些變更，小組由項目所涉及的多方人員共同組成，應(yīng)該包括客戶方和開發(fā)方的決策人員在內(nèi)。
　　（5）確認客戶是否接受變更的代價
　　要讓客戶認識到變更都是有代價的，要和客戶一起判斷需求變更是否依然進行。例如，變更是沒有問題的，但是要明確客戶能否接受由此引起的如進度延遲、費用增加、效率下降等問題。一般來說，如果客戶認為該變更是必須的（不是其上級領(lǐng)導拍腦袋提出的）就會接受這些后果。通過與客戶協(xié)商，這樣開發(fā)團隊即使沒有回報，也不會招致公司和客戶雙方的埋怨。
　　如果客戶認為該變更雖然有必要但是可以暫緩，雙方簽署備忘錄后留待以后解決。如果客戶認為該變更可有可無，多數(shù)情況下會取消變更。這樣即可防止頻繁變更，也讓客戶認識到不是所有的需求都需要變更。