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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2018/4/24）

試題一
閱讀下列說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過(guò)程中存在的部分問(wèn)題，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說(shuō)明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬(wàn)元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來(lái)自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來(lái)自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來(lái)自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來(lái)類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來(lái)交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過(guò)了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒(méi)提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問(wèn)題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問(wèn)題的原因是什么？
[問(wèn)題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說(shuō)明WBS 的制訂過(guò)程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說(shuō)明WBS 的監(jiān)理過(guò)程）？
[問(wèn)題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)hn_qiang：
原因有，需求沒(méi)有經(jīng)過(guò)客戶評(píng)審 ；確認(rèn)。項(xiàng)目干系人管理
有問(wèn)題。

信管網(wǎng)山東省濰坊市電信考友：
1.制定wbs分解結(jié)構(gòu)時(shí)過(guò)于依賴?yán)辖?jīng)驗(yàn)，不夠科學(xué)
2.匆忙通過(guò)的里程碑管理計(jì)劃不過(guò)關(guān)
3.小呂沒(méi)有進(jìn)行計(jì)劃審核
4.需求分析報(bào)告內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更具體詳細(xì)
5.甲方聯(lián)系人沒(méi)有二次審閱


1.趕工
2.快速跟進(jìn)
3.項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度審查

信管網(wǎng)w13986666190：
一：1、選用了沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人員負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作。
    2、沒(méi)有根據(jù)項(xiàng)目的具體情況制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，而是照搬以前項(xiàng)目的模板。
    3、獨(dú)自分解wbs，沒(méi)有邀請(qǐng)項(xiàng)目組成員及干系人共同參與。
    4、項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃制定的不合理。
    5、評(píng)審機(jī)制存在問(wèn)題，不能僅僅更改了錯(cuò)別字。
    6、成員缺乏質(zhì)量意識(shí)，沒(méi)有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行控制。
    7、缺少質(zhì)量保證體系。
    8、干系人管理存在問(wèn)題，需求評(píng)審時(shí)沒(méi)有找對(duì)關(guān)系人，導(dǎo)致可交付成果與重要干系人的期望相差較大。
    9、需求分析存在問(wèn)題。
    10 、沒(méi)有對(duì)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。
二：1、識(shí)別和分析可交付成果。
    2、確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方法。
    3、自頂向下逐層細(xì)化分解。
    4、為wbs組件制定和分配標(biāo)識(shí)編碼。
    5、合適可交付成果分解程度是否恰當(dāng)。
三：1、進(jìn)行偏差分析。
    2、及時(shí)地對(duì)可交付成果或階段性成果進(jìn)行評(píng)審。 
    3、建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系，建立績(jī)效報(bào)告的流程。
    4、建立進(jìn)度變更控制系統(tǒng)

信管網(wǎng)zealot911：
1、沒(méi)有規(guī)劃好項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃分為下面幾個(gè)步驟：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、收集需求、定義范圍、輸出項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、創(chuàng)建wbs、確認(rèn)范圍、控制范圍，該項(xiàng)目中收集需求方法比較單一，沒(méi)有明確的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書，不能憑經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)建的wbs。不能由新畢業(yè)的大學(xué)生來(lái)負(fù)責(zé)質(zhì)量保證，經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，容易造成質(zhì)量失控。
2、應(yīng)把項(xiàng)目可交付物和項(xiàng)目工作分解成較小的，更易于管理的組件。通過(guò)分解和專家判斷來(lái)得到范圍基準(zhǔn)。wbs的編制需要所有項(xiàng)目干系人的參與，需要項(xiàng)目成員的參與。小劉應(yīng)該發(fā)揮整合者的作用，組織他們進(jìn)行討論，以便編制出一份大家都能接受的wbs。wbs是逐層向下分解的，應(yīng)控制在3—6層為宜。

信管網(wǎng)wuyepipi：
[問(wèn)題1]造成該項(xiàng)目的上面所述問(wèn)題的原因是：1、項(xiàng)目管理計(jì)劃沒(méi)有仔細(xì)的評(píng)審。2、wbs不應(yīng)自己一個(gè)人制定。3、質(zhì)量保證人員小呂沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。4、需求文檔沒(méi)有和甲方領(lǐng)導(dǎo)以及負(fù)責(zé)人共同評(píng)審一致通過(guò)。

[問(wèn)題2]wbs 的制訂過(guò)程：1、定義范圍 2、確定范圍 3、分解成工作包；
       wbs 的監(jiān)理過(guò)程：

[問(wèn)題3]項(xiàng)目經(jīng)理小劉