系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師知識點(diǎn)：南方移動項(xiàng)目案例解析(范圍管理)

1)規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理過程

“這個項(xiàng)目的工作范圍應(yīng)該是明確的、固定的（《技術(shù)規(guī)范》我還沒看過呢）”一一王東對范圍管理沒有給予應(yīng)有的重視。

王東又打電話問負(fù)責(zé)這個合同的銷售代表老楊：關(guān)于接入的準(zhǔn)備工作當(dāng)初跟局方是怎么定的、怎么交待的，老楊說：“哎呀小李，你不找我我還想找你呢，簽完合同就不知道這個項(xiàng)目怎么樣了。你說各地市的接入準(zhǔn)備工作嗎？他們說是他們負(fù)責(zé)的呀，我就沒多管，你是不是該督促他們一下??？”——實(shí)際上，項(xiàng)目的范圍邊界很不明確。

2)收集需求過程

“小凌和另外兩位局方的人員針對未來的網(wǎng)管系統(tǒng)各個功能分別提出他們的想法，李鵬就跟他們談并逐一作記錄。雖然談需求進(jìn)行得不是很有規(guī)律，最后需求分析還是按時完成了，得到了一份關(guān)于該項(xiàng)目網(wǎng)管系統(tǒng)的需求說明。該說明對系統(tǒng)的各個功能、使用方法都提出了要求，有些要求非常具體”——需求不只是做記錄，這是典型的被動式需求調(diào)研，或守株待兔式需求調(diào)研。

3)定義范圍過程

“李鵬告訴王東說這份需求文擋的內(nèi)容雖然有些方面提得比較細(xì)，但有不少地方跟《技術(shù)規(guī)范》不一致，想商量商量怎么處理。最后他們覺得這份需求有些地方是對《技術(shù)規(guī)范》的發(fā)展，有些地方是細(xì)化，體現(xiàn)了局方現(xiàn)在對網(wǎng)管系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)要求，與其到測試或驗(yàn)收時再處理，還不如現(xiàn)在就考慮”——不符合《技術(shù)規(guī)范》的內(nèi)容，怎么能納入需求呢，如果用戶堅(jiān)持，應(yīng)啟動變更程序，變更合同附件《技術(shù)規(guī)范》。

4)創(chuàng)建WBS過程

“項(xiàng)目工作鋪開后大家才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的工作沒有原來計(jì)劃的那么簡單，有些工作在原WBS中是沒有的，還有不少工作是計(jì)劃外的，這都占用了項(xiàng)目成員的很多精力。王東習(xí)慣性地感嘆：“意外太多了！怎么我們做的每一個項(xiàng)目都有這么多意外，原來做出來的計(jì)劃就沒有辦法順當(dāng)?shù)貓?zhí)行下去，計(jì)劃沒有變化快??！”這樣項(xiàng)目計(jì)劃就沒辦法按原來的進(jìn)度要求走下去了，原來每個人的正常工作節(jié)奏全都被打亂了，每個人都很忙”——WBS分解的一個重要原則就是不能遺漏任務(wù)，一個遺漏的任務(wù)會摧毀整個進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目中的意外通常有兩個來源：一是遺漏的任務(wù)，二是未識別的風(fēng)險。顯然，案例中的意外主要來源于任務(wù)遺漏，比如：國外采購設(shè)備的到貨時間問題，“郭處知道了設(shè)備到貨時間的問題后問王東：你們公司沒有去考慮過這個問題嗎？”

5)確認(rèn)范圍過程

“系統(tǒng)演示出的功能與《技術(shù)規(guī)范》不一致，最后的驗(yàn)收將以《技術(shù)規(guī)范》為標(biāo)準(zhǔn)”一一項(xiàng)目經(jīng)理要盡早搞清楚：誰負(fù)責(zé)驗(yàn)收、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是什么、誰有驗(yàn)收表決權(quán)或評判權(quán)。

6)控制范圍過程

“局方領(lǐng)導(dǎo)在觀看軟件演示時多次提出了修改意見。對于這些意見李鵬提出這屬于項(xiàng)目范圍變更，要求按變更來處理。但郭處說這不是范圍變更，軟件功能本來就該做成這樣子，是開發(fā)組理解錯了，不存在變更不變更的問題。為了能夠說服郭處，李鵬和王東詳細(xì)查閱了《技術(shù)規(guī)范》，結(jié)果悲觀地發(fā)現(xiàn)在很多地方《技術(shù)規(guī)范》并沒有清楚描述要做成什么樣，所以很難判定局方的意見是不是屬于變更。既然是這樣就只有滿足局方的要求了?！薄枨笫恰都夹g(shù)規(guī)范》的細(xì)化，查《技術(shù)規(guī)范》當(dāng)然沒用了；需求收集完成后，應(yīng)要求用戶進(jìn)行確認(rèn)（是否是他們想要的軟件功能），確認(rèn)后的需求成為需求基線，若要變更就需要走變更控制流程了。

“局方提出的這些意見有的跟《技術(shù)規(guī)范》一致、有時不一致，一開始我和李鵬還想部分頂住，但因?yàn)榫址筋I(lǐng)導(dǎo)層次較高，我覺得他要是震怒可能公司領(lǐng)導(dǎo)一定又會很緊張，同時也不希望因?yàn)槲也煌鉂M足局方的要求讓局方向高層領(lǐng)導(dǎo)投訴，這樣會讓我很被動”——這是因?yàn)榫址筋I(lǐng)導(dǎo)不知道他們的要求與技術(shù)規(guī)范相違背，有必要提醒他們；《技術(shù)規(guī)范》是驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，最終項(xiàng)目驗(yàn)收還是要按照《技術(shù)規(guī)范》來。

“這種對修改要求的滿足一旦開始就很難停止，這樣項(xiàng)目就陷入了很被動的循環(huán)，剛把上次的要求改好了，想回復(fù)正常的開發(fā)節(jié)奏，新的一輪又開始了。這讓我覺得就像轉(zhuǎn)輪里的小白鼠，自己永遠(yuǎn)不知道什么時候是盡頭，直到累死為止，而外人覺得你在干你該干的事情?！薄褂玫Ｐ突蛎艚莘椒?，每8天一個迭代周期，先開發(fā)優(yōu)先級高、穩(wěn)定性強(qiáng)的需求。