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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2019/11/27）

試題一
閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的啟動，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評審會上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)luanyi0916：
問題1：
需求分析人員、系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員沒有參與前期的工作；bxt公司沒有同甲方就驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識；小劉制定得項(xiàng)目計(jì)劃可能不合理，沒有進(jìn)行充分地論證和評估；小劉的范圍管理工作不到位，bxt公司沒有同甲方就項(xiàng)目范圍達(dá)成一致；小劉的進(jìn)度管理工作不到位，沒有及時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度；小劉的質(zhì)量管理工作不到位，小呂缺乏質(zhì)量方面的經(jīng)驗(yàn)，不適合做項(xiàng)目的質(zhì)量保證；質(zhì)量保證工作甲方相關(guān)干系人也應(yīng)該參與；小劉的風(fēng)險(xiǎn)管理工作不到位，沒有對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)地識別并處理；里程碑計(jì)劃制定得不合理，沒有組織甲方對交付物分階段進(jìn)行驗(yàn)收；需求分析缺乏重要干系人參與，導(dǎo)致需求報(bào)告不符合甲方期望。

問題2：
wbs制定過程：識別和分析可交付成果及相關(guān)工作、確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方法、自上而下逐層細(xì)化分解、為wbs組件制定和分配標(biāo)識編碼、合適可交付成果分解的程度是恰當(dāng)?shù)摹?
wbs監(jiān)理過程：可交付成果是否是確定的、可確認(rèn)的；每個(gè)可交付成果是否有明確的里程碑，里程碑是否有明確的、可辯別的事件；是否有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；審查和承諾是否有清晰的表達(dá)；項(xiàng)目范圍是否覆蓋了需要完成的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行的所有活動，有沒有遺漏或者錯(cuò)誤；項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)是否太高，管理層是否能夠降低可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)對項(xiàng)目的沖擊。

問題3：
增派必要的資源，比如說：需求分析人員、系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員參與前期工作；bxt公司同甲方就驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識；制定合理的進(jìn)度管理計(jì)劃，作為后續(xù)工作的指導(dǎo)；定義活動不能完全參考原來類似項(xiàng)目，需要同甲方就項(xiàng)目范圍達(dá)成一致；活動排序要按照里程碑計(jì)劃制定，不能從驗(yàn)收日期倒推到啟動日期分階段制定；活動資源和持續(xù)時(shí)間估算需要就合理性進(jìn)行論證和評估；制定進(jìn)度計(jì)劃要考慮到交付物的階段驗(yàn)收；進(jìn)度控制要經(jīng)常關(guān)注，發(fā)現(xiàn)偏差要及時(shí)采取措施。

信管網(wǎng)jiangyou：
問題一：
  1、需求分析時(shí)鍍金了需求
  2、沒有識別關(guān)系人，了解關(guān)系人的訴求
  3、整個(gè)wbs都是項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)制定，沒有考慮到項(xiàng)目成員的因素
  4、項(xiàng)目中沒有總結(jié)分析落后的原因
問題二：
  1、識別和分析交付成果和相關(guān)工作
  2、確認(rèn)wbs結(jié)構(gòu)和編排方法
  3、自上而下啄層細(xì)化分解
  4、為wbs制定和分配標(biāo)識碼
  5、核實(shí)可交付成功的分解程度是否恰當(dāng)

  1、對每個(gè)wbs包進(jìn)行監(jiān)控
  2、確認(rèn)每個(gè)wbs包的完成情況
問題三：
  1、將項(xiàng)目分節(jié)點(diǎn)進(jìn)行，每個(gè)節(jié)點(diǎn)對項(xiàng)目進(jìn)行檢查和總結(jié)
  2、對每個(gè)完成的wbs包進(jìn)行總結(jié)分析
  

信管網(wǎng)zysh513601：
沒有制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃、沒有制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、沒有制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、沒有制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃等

信管網(wǎng)paulgt：
一 
1.沒有按照合同的技術(shù)要求擬定定制的解決方案；質(zhì)量保證上缺少經(jīng)驗(yàn)和必要的工作內(nèi)容，需要制定向項(xiàng)目的wbs；項(xiàng)目計(jì)劃的評審沒有和用戶確認(rèn)后就執(zhí)行了；甲方審閱需求分析報(bào)告后沒有書面確認(rèn)的憑證；

二
1.根據(jù)項(xiàng)目總體目標(biāo)和項(xiàng)目人員等資源情況分解和匹配責(zé)任；質(zhì)量控制 進(jìn)度報(bào)告 例會報(bào)告

三
1.進(jìn)度報(bào)告 憑證   質(zhì)量檢測報(bào)告

信管網(wǎng)翁繼東：
問題1： 1.小劉過度依賴以前經(jīng)驗(yàn) 2.沒有評審項(xiàng)目計(jì)劃 3.小呂沒有對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評審 4.沒有跟甲方聯(lián)系人確定號好范圍，并簽字確認(rèn) 5.沒有規(guī)范技術(shù)規(guī)格 問題2：