三、項目控制的步驟

　　從以上項目控制的作用和類型分析來看，項目控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是項目目標(biāo)和項目計劃，所以項目控制的步驟就是：根據(jù)項目目標(biāo)制定項目控制計劃(包括進(jìn)度控制計劃、質(zhì)量控制計劃、成本控制計劃)、設(shè)定階段成果驗收準(zhǔn)則、匯報和收集項目實施進(jìn)展信息、判斷偏差、分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢、采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防措施，對糾正預(yù)防措施的有效性進(jìn)行評估。

　　1、根據(jù)項目目標(biāo)制定控制計劃

　　項目控制的對象不僅要針對總體任務(wù)，更要針對盡可能詳細(xì)的分解后的任務(wù)，這樣的控制才會取得應(yīng)有的效果。因此項目控制的目標(biāo)包括總體目標(biāo)、分任務(wù)目標(biāo)、階段目標(biāo)。項目控制的基礎(chǔ)是否扎實依賴于項目任務(wù)的分解是否清晰合理、是否盡可能的詳細(xì)、階段目標(biāo)設(shè)置是否合理等等。有的任務(wù)的分解往往可以有多種方案，應(yīng)當(dāng)找到既利于工作任務(wù)分配，有利于劃分階段目標(biāo)的分解方案。

　　2、設(shè)定階段成果驗收準(zhǔn)則

　　階段成果驗收準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)包括在進(jìn)度控制計劃、質(zhì)量控制計劃、成本控制計劃中。階段成果驗收準(zhǔn)則就是判斷階段成果是否符合要求的標(biāo)準(zhǔn)，其最原始依據(jù)是合同。由合同帶出的依據(jù)包括需要遵守的相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、需求規(guī)格說明書、設(shè)計說明書、測試計劃等等。

　　3、匯報和收集項目進(jìn)展信息

　　項目實施進(jìn)展信息包括制度規(guī)定的定期匯報信息和項目管理人員不定期地收集的相關(guān)信息。定期匯報信息包括定期的會議和定期的項目階段狀態(tài)報告。定期的匯報信息應(yīng)但包括：項目當(dāng)前狀態(tài)、報告區(qū)間內(nèi)完成的工作、計劃區(qū)間內(nèi)準(zhǔn)備完成的工作、已經(jīng)解決的問題、需要解決的問題(包括遺留未解決的問題、新出現(xiàn)的問題、需要客戶、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、兄弟部門等協(xié)調(diào)解決的問題)。項目管理部門根據(jù)項目組的匯報進(jìn)行匯總統(tǒng)計。

　　4、判斷偏差

　　根據(jù)項目組匯報的項目當(dāng)前狀態(tài)(不能僅僅寫一個延期或準(zhǔn)時或提前、應(yīng)當(dāng)說明哪項任務(wù)延期、哪項任務(wù)準(zhǔn)時、哪項任務(wù)提前)判斷項目是否出現(xiàn)偏差，這些偏差是在合理的范圍、可接受的范圍、還是應(yīng)當(dāng)盡快糾正的范圍。通過把項目階段狀態(tài)匯報信息、匯總統(tǒng)計信息與項目計劃、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行對比，及早發(fā)現(xiàn)項目實施結(jié)果和計劃預(yù)期結(jié)果之間的差距。為了更好地判斷項目計劃實施過程中的偏差，應(yīng)該項目計劃中按階段設(shè)置必要的“里程碑”。不過，“里程碑”應(yīng)當(dāng)設(shè)置的合理有效，而一旦里程碑設(shè)置好后，就要認(rèn)真地進(jìn)行對里程碑的結(jié)果進(jìn)行檢驗，同時也不能僅僅依靠檢查某些里程碑的結(jié)果，而不去跟蹤監(jiān)控產(chǎn)生這個結(jié)果的過程。

　　5、分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢

　　所謂偏差主要是在進(jìn)度和成本上的的，質(zhì)量上的偏差對軟件來說比較難以判斷。項目實施過程中產(chǎn)生的偏差就是實際進(jìn)展和項目計劃之間的差距，可以分為正偏差、負(fù)偏差和零偏差。零偏差意味著沒有偏差;正偏差說明項目進(jìn)度比進(jìn)度計劃有所超前，或當(dāng)前花費成本少于計劃中當(dāng)前預(yù)算約定的成本;負(fù)偏差說明項目進(jìn)度比進(jìn)度計劃有所延遲，或當(dāng)前花費成本多于計劃中當(dāng)前預(yù)算約定的成本。

　　正偏差不完全是好事，負(fù)偏差也不完全是壞事。這些偏差的原因是什么，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向項目組了解情況，具體分析產(chǎn)生偏差的原因。

　　可能的原因有：原來制定的項目計劃不合理，過于保守的計劃造成了正偏差，過于樂觀的計劃造成了負(fù)偏差;技術(shù)革新、管理革新提高了效率造成了正偏差，資源不足、低效率、故障、人員離職造成了負(fù)偏差;成本的增加(負(fù)偏差)，如增加獎金、提高工資、提高加班補貼造成了進(jìn)度正偏差或零偏差;抽走技術(shù)人員(正偏差)造成進(jìn)度的負(fù)偏差;需求分析不夠清楚、設(shè)計方案有問題造成進(jìn)度和成本的負(fù)偏差;外部因素有：客戶配合不力、外包供應(yīng)商未能按期、按質(zhì)的要求交付、戰(zhàn)爭或自然災(zāi)害等不可抗力等等。

　　除了要分析出偏差的原因，還要根據(jù)原因分析除可能的趨勢。原來的正偏差或零偏差是否會發(fā)展成負(fù)偏差，原來的負(fù)偏差是否有希望扭轉(zhuǎn)成正偏差，還是會在不采取措施的情況下越來越嚴(yán)重，對后面的項目活動有多大程度的影響。

　　6、采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防措施

　　偏差的判斷和分析讓我們了解了偏差的根源，可以有的放矢地制定適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施。如果是計劃不合理，就進(jìn)行計劃變更;如果是設(shè)計不合理，就進(jìn)行設(shè)計變更;如果是人力資源不足，就適當(dāng)增加人力資源;如果需要加班，就采取適當(dāng)?shù)拇胧┌才偶影唷Ｖ挥蟹治龀鲈斐善畹母春拓?zé)任人，才能制定出對癥下藥的和可以落實到具體人員的糾正預(yù)防措施。

　　7、跟蹤評估措施的有效性

　　項目出現(xiàn)偏差后，制定的糾正預(yù)防措施和項目計劃一樣應(yīng)該是具有可跟蹤性的，就是說必須落實到具體的人負(fù)責(zé)，同時糾正的結(jié)果和效果是可以檢驗的。糾正預(yù)防措施制定出來后，應(yīng)當(dāng)保證落到實處，因此必須進(jìn)行跟蹤檢查，對糾正預(yù)防措施的有效性進(jìn)行評估。

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　　《ISO9001：2000質(zhì)量管理體系的要求》;

　　《高級項目管理基礎(chǔ)》(信息產(chǎn)業(yè)部計算機信息系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理培訓(xùn)講義);

　　本文完成日期：2005年3月30日

　　本文作者郵箱：luls@dragonsoft.com.cn或lulsnet@21cn.com

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