項目成本管理的原理和術語

成本估算—編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。

成本預算—將總的成本估算分配到各項活動和工作包上，來建立一個成本的基線。

成本控制—控制項目預算的變更。

成本失控的情況通常是由下列原因造成的：

    ·成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致。

    ·許多項目在進行成本估算和成本預算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行。

    ·思想認識上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，因此自然導致項目實施過程中將有太多變量及變數(shù)太大，實際成本超出預算成本也在所難免，理所當然。

項目成本估算

成本估算的輸入：    1．項目章程    2．項目范圍說明書    3．項目管理計劃    4．工作分解結構(WBS和WBS詞典    5．進度管理計劃    6．員工管理計劃    7．風險事件    8．環(huán)境和組織因素    9．組織過程資產(chǎn)

成本估算的工具和技術：    1.類比估算法    2．資源單價法    3．自下而上的成本估算    4.利用計算機工具      5．其他的估算方法    6.意外事件的估算    7.質量成本

成本估算的輸出：     1．項目成本估算結果    2.相關支持性細節(jié)文件和結果

項目成本預算

項目成本預算有三大作用：    ·項目成本預算是按計劃分配項目資源的活動，以保證各項項目工作能夠獲得所需要的各種資源。   ·項目成本預算同時也是一種控制機制。    ·項目成本預算為項目管理者監(jiān)控項目施工進度提供了一把標尺。項目的失敗。

成本預算的輸入：    1．項目成本估算    2．工作分解結構    3.項目進度計劃    4．項目章程5.項目管理計劃

無論采用何種方法和技術來編制項目的成本預算，都必須要經(jīng)過以下幾個步驟：

    (1)分攤項目總成本到項目工作分解結構的各個工作包中，為每一個工作包建立總預算成本，在將所有工作包的預算成本額加和時，結果不能超過項目的總預算成本。

    (2)將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。

    (3)確定各項成本預算支出的時間計劃以及每一時間點對應的累計預算成本(截止到該時間點的每期預算成本額的加和)，制定出項目成本預算計劃。

成本預算的工具和技術：      1．成本總計    2．管理儲備    3．參數(shù)模型

成本預算的輸出：    1．成本基準計劃    2.項目資金需求    3，項目管理計劃(更新)

項目成本的控制

項目成本控制工作的主要內容包括：    ·識別可能引起項目成本基準計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展。    ·以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施情況，發(fā)現(xiàn)實際成本與預算成本之間的偏差，查找出產(chǎn)生偏差的原因，做好實際成本的分析評估工作。    ·對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性地采取糾正措施，必要時可以根據(jù)實際情況對項目成本基準計劃進行適當?shù)卣{整和修改，同時要確保所有的相關變更都準確地記錄在成本基準計劃中。    ·將核準的成本變更和調整后的成本基準計劃通知項目的相關人員。    ·防止不正確的、不合適的或未授權的項目變更所發(fā)生的費用被列入項目成本預算。    ·在進行成本控制的同時，應該與項目范圍變更、進度計劃變更、質量控制等緊密結合，防止因單純控制成本而引起項目范圍、進度和質量方面的問題，甚至出現(xiàn)無法接受的風險。

成本控制的輸入：    1．成本績效報告    2．批準的變更申請    3.成本基準計劃    4．項目資金需求

成本控制的工具和技術    1．成本變更控制系統(tǒng)    2.績效測量   ·掙值管理

    掙值管理(Earned Value Management)是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進行比較，可以確定成本、進度是否按計劃執(zhí)行。

  掙值涉及計算每個活動的4個關鍵值：

    ·計劃值(PV)(Planned Value)，是計劃在規(guī)定時間點之前在活動上花費的獲得成本估算部分的總價值。

·實際成本(AC)(Actual Cost)，是在規(guī)定時間內，完成活動內工作發(fā)生的成本總額。

·掙值(EV)(Earned Value)，是實際完成工作的預算價值。該值描述的是根據(jù)批準認可的預算，到某一時點已經(jīng)完成的工作應當投入的資金。

    ·　剩余工作的成本估算(ETC) (Estimate to Completion)完成項目剩余工作預計還需要花費的成本。

    成本偏差CV(Cost Variance)(CV=EV-AC)。CV>0 1表明項目實施處于成本節(jié)省狀態(tài)；CV<0 1表明項目處于成本超支狀態(tài)。

    進度偏差SV (Schedule Variance)(SV=EV-PV)。SV>0表明項目實施超過計劃進度；SV<0 1表明項目實施落后于計劃進度。

    成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)(CPI=EV/AC)。CPI> 1.0表示成本節(jié)余，實際成本少于計劃成本，資金使用效率較高；CPI< 1.0表示成本超支，實際成本多于計劃成本，資金使用效率較低。

    進度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)(S PI=EV/PV)。SPI> 1.0表示進度超前，進度效率高；SPI< 1.0表示進度滯后，進度效率低。

    3．項目績效評估    4．計算機工具    5．偏差管理

成本控制的輸出：    1.項目管理計劃更新    2.建議的糾正措施    3．完工估算    4.變更需求    5．組織過程資產(chǎn)(更新)

 成本控制過程的經(jīng)驗、教訓，設置的模板、流程的改進，均屬于組織過程資產(chǎn)。

1種：比率相同 EAC ＝ （ACWP/BCWP）*BAC

2種：后面不受影響 EAC ＝ ACWP ＋ （BAC － BCWP）

3種：重新預算EAC ＝ ACWP ＋ 重新進行的成本預算