一、“技術協調”的含義：

    建設項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協調活動。“協調”是建設項目管理的一項重要內容。我國常稱協調為“結合部管理”，美國管理界稱之為“界面管理”，其含義是：“主動調和相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換，以確保管理的效率”。協調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調。本文從業(yè)主的角度，對項目管理中技術協調，尤其是技術信息協調的意義和有關方法加以論述。

    二、“技術協調”的意義：

    1.技術協調是目前建設項目管理的薄弱環(huán)節(jié)：

    對于項目建設程序的各個階段而言，規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構成的系統，例如工序銜接和專業(yè)配合等，都存在技術協調的要求；項目的參與者，僅就施工階段而言，各設計單位、技術服務單位、各分包商及材料、設備供應商，以及單位內部的各部門，少則十幾家，多則上百家，存在復雜的相互交叉的技術協調問題。項目管理實踐證明，技術協調失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。

    2.技術協調引發(fā)的問題往往是嚴重的：

    技術協調是在各階段間、工程各部位間，以及各單位間（簡稱各子系統間）傳遞技術信息，對于其中的部分子系統，這些信息有時作為工作的標準或依據，最常見的是軸線與標高的傳遞，以及圖紙的提供等，一旦出錯其損失可想而知；技術信息有時作為工作的保障，例如施工現場各單位對于道路、水電、材料、機械設備、臨時設施的占用及其變化情況。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統中持續(xù)作用，或者對其他子系統引發(fā)連鎖反應，直至出現現實的矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽的特征。

    3.技術協調是管理責任的重點：

    正是由于技術協調提供工作的依據、標準和保障，其責任重大，因而成為項目參與者索賠與反索賠的重要內容。在項目管理實踐中，由于不重視技術協調而招致損失的教訓是慘痛的。

    4.技術協調是建設項目管理的經常性工作：

    技術協調的重要性，不僅體現在其必要性上，也體現在其經常性上，這是建設項目的特殊性使然。建設項目不僅具有一般項目的“一次性”的特點，還有實施周期長、目標系統化和行為主體多樣化等特點，因而技術協調對于建設項目管理而言，其意義超出一般的控制方法。

    三、技術協調方法淺析：

    項目管理實踐表明，技術協調失敗有以下幾種類型：
     a.信息未能傳達；
     b.信息發(fā)出方表達錯誤或表達模糊；
     c.信息接受方理解出現偏差；
     d.信息與現實不符。

    避免以上問題，應從項目管理的組織結構、制約機制、協調程序和協調形式等方面未采取措施，以下分別進行論述：

    1.建立科學的項目管理內、外部結構：

    項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面，項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。專業(yè)分工細化是建筑業(yè)發(fā)展的一大特點，是必然趨勢，因為這樣可以從根本上提高局部工程的質量，降低成本，但是不少業(yè)主把工程分得過細、插手過多，無形中使“結合部”迅速增加，給協調工作帶來困難。同時，設計單位的施工圖紙往往在涉及專業(yè)公司部分時不夠詳細，而那些能反映的參數一旦被不同承包人有不同的理解，就會引發(fā)銜接的問題。如裝飾工程中的軸線、標高，以及各元素豎向對齊、橫向交圈等原則可能就會出問題。

    另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮業(yè)主自身的協調能力。例如，工程的材料、設備是由施工承包人負責，還是自行采購，業(yè)主應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。指定過多的供應商，勢必涉及眾多的諸如技術考察、選型、商簽合同，以及指定供貨的時間、數量、地點、組織有關單位驗收等環(huán)節(jié)。相比較由施工承包商負責材料、設備供貨而言，有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術協調工作，客觀上違背了集約化原則。同時，如果開發(fā)商由于技術力量等原因出現協調失誤引起損失，就更加得不償失。

    第三方面，項目管理組織的內部分工方式也影響著技術協調的效果。一種是把人員按區(qū)域分工，例如按樓層或棟號分工，可以提高管理人員的責任意識，避免扯皮現象，但對特定區(qū)域而言，各項事務是多頭協調，對特定事務而言，在各區(qū)域又是多頭管理，重復工作較多；另一種是職能式分工，即針對具體事務的分工，這種方式對特定事務的管理力度大，但各項事務在某區(qū)域內的協調問題，需要經理人員做大量的工作。總之，項目管理組織的結構，應根據項目及企業(yè)具體情況決定。

    2.完善法律和經濟的制約機制：

    協調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協調失敗必然招致損失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。例如在多單位協調方面，有些業(yè)主會指定分包商，或進行甲供材，此時如果不能使總包單位與分包商直接簽定合同，或簽三方合同，為了確保履行對總包商的義務，業(yè)主應特別重視分包、供貨合同有關條款、尤其是經濟處罰條款應與總包合同相呼應。

    3.建立科學嚴密的協調管理程序，避免經驗主義：

    管理的實踐經驗無疑是做好技術協調的良好條件，但是真正成熟的技術協調應更多地依靠科學、嚴密的協調程序，對每個環(huán)節(jié)進行多方面，多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人能力的依賴，是當今項目管理界的共識。例如工程管理中常見的設計變更問題，業(yè)主除了把變更文件傳達到承包商外，還要考慮兩方面容易忽視的問題：一是是否所有有關單位都已傳達到？常有這種情況，即傳達到總包沒傳達到分包，或者相反；另一個問題是，變更是否很仔細地考慮各方面情況，是否需要根據承包人的反饋意見進行調整？對于復雜的項目，沒有以計算機軟件為載體的輔助協調工具，管理者就無法將大量有價值的信息進行集中分析，如關于某一環(huán)節(jié)的有關規(guī)范、圖紙、現場條件、同類工程情況、專家建議等進行集中分析，就無法在子系統之間進行穩(wěn)定、高效的技術協調。

    4.“形式”是協調手段的一個重要方面：