第二步：四步執(zhí)行法

　　接下來，如何將已經(jīng)制訂好的成本控制計劃很好地執(zhí)行下去，就成了考驗吳老板的一個核心任務(wù)。

　　第一，削減

　　通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。

　　藍絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

　　他還重新組建了銷售部，明確了幾個主要銷售市場，其他枝葉市場也相應(yīng)砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。

　　第二，明確各部門的成本任務(wù)

　　吳老板和財務(wù)總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到了每個車間和每個部門頭上。

　　在這方面，他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。比如各種原燃料消耗、各項費用指標(biāo)等。然后橫向分解落實到各部門和車間，縱向分解落實到班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，吳老板還專門組織了一個督察小組，每天對每一個環(huán)節(jié)進行跟蹤檢查、記錄和打分。

　　半個月后，生產(chǎn)中的浪費情況少了。

　　第三，精細(xì)化管理

　　很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

　　伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。

　　吳老板根據(jù)專家建議，將費用分為可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每星期、每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在每周一的例會和每個月月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

    　為了讓員工養(yǎng)成成本意識，吳老板還讓財務(wù)部編了一本生產(chǎn)流程與成本控制手冊。該手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，比如銷售費用，這是不可控的。而設(shè)計費用，也是需要投入的。在這兩個方面，吳老板就很大方。另外，吳老板還發(fā)現(xiàn)，有效地激勵也是成本控制的好辦法。于是，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

　　第四，成本管理的提前和延伸

　　在制訂成本控制計劃時，專家還提出了“成本管理提前”的概念。隨著成本控制計劃的執(zhí)行，這個概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個清晰的思路。

　　在當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計和材料采購的成本控制、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進行成本改進。從產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計滿足目標(biāo)成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。

　　結(jié)合到藍絨紡織，吳老板的體會是：將成本控制提前和延伸。提前就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。

　　由于紡織品的市場波動很大，忙的時候累死，閑的時候餓死，這種情況在很多行業(yè)也存在。因此，固定資產(chǎn)的規(guī)模不宜過大，否則就會成為沉重的固定資產(chǎn)包袱。有不少企業(yè)就是盲目擴建后走上了死路。那么，當(dāng)需求急劇增加的時候，如何吞下更多的訂單呢？

　　吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路。江浙一帶紡織廠很多，不是每一家企業(yè)的生產(chǎn)都達到了飽和。因此，在旺季來臨之前，他就派人到各地考察，篩選出有意向合作的伙伴，然后一家一家地談，利用別人的生產(chǎn)線生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。為了控制成本，他將成本倒推的辦法也應(yīng)用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心產(chǎn)品外包，配套企業(yè)生產(chǎn)出成品后直接送到藍絨的車間。這樣一來，降低了固定資產(chǎn)的投入，也降低了庫存。

　　在原材料控制方面，他很早就和上游廠家達成了合作協(xié)議，按照淡旺季有別的方法采購原材料。為了讓上游廠家有利可圖，他甚至提出在旺季的時候，可以以紅利的方式多支付一些錢。也就是說，藍絨紡織賺得多，上游廠家的紅利也多。實際上，他等于用這個辦法獲得了低息貸款，在旺季擁有更多可用的流動資金。

　　在下游銷售方面，首先，要在設(shè)計方面獨樹一幟，形成獨有的競爭力；其次，經(jīng)過與銷售商協(xié)商，以預(yù)付貨款的方式先打入部分資金。另外，藍絨紡織還與幾個重要市場的銷售商達成了長期合作的戰(zhàn)略協(xié)議。按照協(xié)議，銷售商可以以相對較低的價格得到產(chǎn)品。換言之，雖然單批的利潤薄了，但是周轉(zhuǎn)加快了、資金壓力小了、經(jīng)營風(fēng)險降低了，于是企業(yè)的整體成本也降了下來。

　　半年后，整個企業(yè)從廠區(qū)面積來看，藍絨紡織并沒有擴大。但是從業(yè)務(wù)規(guī)模和合作范圍來看，比半年前大大擴張了。