軟件項(xiàng)目的最大特點(diǎn)“兩不確定兩大限死”，即需求、設(shè)計(jì)不確定；預(yù)算、工期限死。讓掙值管理的“生存空間”很少。

要發(fā)揮掙值管理的作用，你需要：
1.真正理解掙值管理的含義和意義。
掙值管理一開始很難理解，就算你使用一段時(shí)間后也不見到能理解全部的含義。

而能理解掙值管理意義的人就更少了，很多人就是為了玩數(shù)字游戲，不知道為什么要掙值管理。
2.項(xiàng)目計(jì)劃與計(jì)劃跟蹤工作必須嚴(yán)格切實(shí)推行和落實(shí)。
項(xiàng)目計(jì)劃與計(jì)劃跟蹤的工作必須要做好，這是進(jìn)行掙值管理的前提和基礎(chǔ)。

做軟件項(xiàng)目不同于其他工程項(xiàng)目，工作無法按件計(jì)算，通常只能用工時(shí)來計(jì)算人工成本。

工時(shí)具有雙重特性：1.任務(wù)的成本； 2.任務(wù)的進(jìn)度

這也正是軟件項(xiàng)目管理中打通進(jìn)度和成本之間關(guān)聯(lián)的重要特征。


掙值管理的三大基本要素：PV（計(jì)劃成本、計(jì)劃進(jìn)度），AC（實(shí)際投入成本），EV（實(shí)際完成進(jìn)度）

在實(shí)行計(jì)劃與計(jì)劃跟蹤時(shí)，我們重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面：
1.計(jì)劃好每項(xiàng)的任務(wù)、任務(wù)的先后順序，期望的任務(wù)完成程度。
2.實(shí)際投入情況，如實(shí)際投入了多少時(shí)間、花費(fèi)了多少錢等。
3.任務(wù)的實(shí)際完成情況。

從公司經(jīng)營層面上，最關(guān)心的就是實(shí)際的成本（與前述的時(shí)間成本不大一樣，這里的成本是錢）

在軟件項(xiàng)目過程中，人員的差別，其他費(fèi)用的支出，都形成項(xiàng)目成本，那么怎樣把項(xiàng)目成本和時(shí)間成本統(tǒng)一起來呢

我自己的做法是：

使用一個(gè)綜合（平均）成本價(jià)表示所有人的標(biāo)準(zhǔn)人件費(fèi)（將人員成本差異，非人員成本支出等因素都平均分?jǐn)偟饺藛T成本中）。

這個(gè)綜合成本價(jià)是通過將公司的公關(guān)費(fèi)用、場地費(fèi)用、稅金、水電費(fèi)、設(shè)備折舊、

支持類人員（如：行政、財(cái)務(wù)人員）的薪金、員工不忙時(shí)仍要支付的工資、研究失敗時(shí)成本、員工薪金等等所有花費(fèi)，

攤派到每個(gè)直接生產(chǎn)軟件的員工（項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、程序員、測試、實(shí)施、配置管理、QA等）。

一般一個(gè)員工的薪金只是占他所花費(fèi)的總體成本的30-40%。

通常使用每小時(shí)100元的標(biāo)準(zhǔn)。【人月=100元/小時(shí)×（22×8）小時(shí) = 17600元】

上述只是一個(gè)參考，只要在工時(shí)與金錢之間存在轉(zhuǎn)換途徑，為簡單起見，可以只使用工時(shí)來表示。

PV、AC、EV以前的名字不是這樣的，以前分別叫：BCWS、ACWP、BCWP。
BCWS：Budgeted Cost for Work Scheduled，即現(xiàn)在的PV。
ACWP：Actual Cost for Work Performed，即現(xiàn)在的AC。
BCWP：Budgeted Cost for Work Performed，即現(xiàn)在的EV。

成本偏差（CV），進(jìn)度偏差（SV）

跟蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，我們會(huì)關(guān)注成本和進(jìn)度的情況，可以用以下的指標(biāo)：
CV，Cost Variance ，成本偏差，CV = EV - AC。
SV，Schedule Variance，進(jìn)度偏差，SV = EV - PV。

如果CV、SV等于零，則表示成本與進(jìn)度情況與計(jì)劃的完全一致。
如果為負(fù)數(shù)，則表示成本超支，進(jìn)度落后。
如果為正數(shù)，則表示節(jié)省成本，進(jìn)度超前。

這兩個(gè)數(shù)字越大越好！CV越大表示成本約節(jié)省，SV越大表示進(jìn)度越超前，

CV、SV為零時(shí)就表示和計(jì)劃一致，為負(fù)數(shù)時(shí)，就表示成本超支，進(jìn)度落后。

成本指標(biāo)（CPI），進(jìn)度指標(biāo)（SPI）

CPI，Cost Performance Indicator，成本指標(biāo)，CPI = EV / AC 。
SPI，Schedule Performance Indicator，進(jìn)度指標(biāo)，SPI = EV / PV 。

CV是EV和AC做減法運(yùn)算，而CPI則是這兩者做除法運(yùn)算；類似SV是EV和PV做減法運(yùn)算，而SPI是這兩者做除法運(yùn)算。

CPI、SPI如果等于1，則表示成本與進(jìn)度情況與計(jì)劃的一致。
如果大于1，則表示成本節(jié)省，進(jìn)度超前。
如果小于1，則表示成本超支，進(jìn)度滯后。

這兩個(gè)數(shù)字越大越好！這兩個(gè)數(shù)字越大，說明項(xiàng)目情況越理想，成本節(jié)省，進(jìn)度超前。
CPI、SPI是項(xiàng)目的性能指標(biāo)，這兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)反應(yīng)了項(xiàng)目的成本、進(jìn)度的當(dāng)前性能，數(shù)字越大表示越理想。

成本預(yù)測（EAC）

EAC，是Estimate at Completion的簡稱，意思就是項(xiàng)目完成時(shí)的成本估計(jì)。

項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目的老板，一定是很關(guān)注該項(xiàng)目的最終成本，那如何在項(xiàng)目進(jìn)行過程中就能預(yù)測到最終的可能成本呢？

有這樣的一個(gè)預(yù)測公式：EAC = AC + (BAC - EV)/CPI
BAC，是Budget at Completion的簡稱，則預(yù)算。

上面這個(gè)公式可以拆解為：
項(xiàng)目的最終成本預(yù)測（EAC） = 已經(jīng)花費(fèi)的成本（AC）+ 將來可能花費(fèi)的成本
將來可能花費(fèi)的成本 = 項(xiàng)目未完成的工作 / 項(xiàng)目當(dāng)前的成本性能（CPI）
項(xiàng)目未完成的工作 = 預(yù)算（BAC）- 已經(jīng)完成的工作（EV）

假設(shè)項(xiàng)目當(dāng)前的CPI值能一致保持下去，那么項(xiàng)目的最終成本就一定是這個(gè)預(yù)測公式所預(yù)測到的數(shù)字。
如果在將來的時(shí)間能持續(xù)提高CPI，那么項(xiàng)目的最終成本將會(huì)越少，反之如果CPI在將來降低，則項(xiàng)目最終成本會(huì)更大。
也就是說你作為項(xiàng)目經(jīng)理，為降低項(xiàng)目最終成本，你需要隨時(shí)控制好CPI，讓CPI的數(shù)值大于等于1，越大越好。

一個(gè)項(xiàng)目有很多任務(wù)，每個(gè)任務(wù)都有它的PV、AC、EV。項(xiàng)目最開始時(shí)，PV都計(jì)劃好了，在時(shí)間軸上有很多任務(wù)，越往后，各任務(wù)的累計(jì)PV值就越大。而最開始時(shí)，各任務(wù)AC和EV均為零，但隨著項(xiàng)目開展，AC與EV累計(jì)值也會(huì)不斷增大。


1.如果項(xiàng)目一直都需要加班，但基本能按時(shí)完成，PV、AC、EV之間關(guān)系怎么變化？

AC>PV，EV與PV趨于一致。
2.如果項(xiàng)目不需要加班，基本能按時(shí)完成任務(wù)，PV、AC、EV之間關(guān)系怎么變化？

AC=PV=EV
3.如果項(xiàng)目一直不需要加班，還能提前完成任務(wù)，PV、AC、EV之間關(guān)系怎么變化？

成本節(jié)約：EV/AC>1;進(jìn)度超前：EV/PV>1


結(jié)論：掙值管理不是搞數(shù)字游戲，要讓掙值管理實(shí)用！

掙值管理將項(xiàng)目管理工作數(shù)字化、可視化，但在實(shí)際項(xiàng)目管理中用上，但往往實(shí)際效果不甚理想。

下面列舉一下常見的情況：

1.項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤工作沒有做好。

很多軟件項(xiàng)目，沒有文檔化的計(jì)劃，沒有詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，很多工作通過開會(huì)、口頭布置等方式落實(shí)。這樣無法得到PV、AC、EV這三個(gè)基礎(chǔ)數(shù)值，掙值管理自然就無從落實(shí)。

2.沒有有效的、簡單的實(shí)際數(shù)據(jù)收集方式。
計(jì)劃與計(jì)劃跟蹤的工作落實(shí)是進(jìn)行掙值管理的基礎(chǔ)，但如果沒有有效的、簡單的實(shí)際數(shù)據(jù)收集方式，掙值管理也難以完全落實(shí)。

一般大家使用Project來做進(jìn)度計(jì)劃，如果能將任務(wù)細(xì)化做好，就能得到PV；如果我們能將任務(wù)的完成情況及時(shí)更新，這樣就能得到EV；但實(shí)際工時(shí)（AC）就不容易統(tǒng)計(jì)了。有些公司每周或者每月收集一次實(shí)際工時(shí)，有些公司還專門安排項(xiàng)目助理來負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集的工作。但這些做法一開始會(huì)讓項(xiàng)目組各成員很不適應(yīng)，能堅(jiān)持下來的項(xiàng)目就很少了。

3.軟件項(xiàng)目自身的“兩不確定兩大限死”特點(diǎn)。
就算以上兩個(gè)問題你們都能解決，但你無法解決軟件項(xiàng)目“兩不確定兩大限死”的特點(diǎn)。這個(gè)特點(diǎn)讓你無法在項(xiàng)目初期計(jì)劃好項(xiàng)目的全部工作，而且計(jì)劃還經(jīng)常與實(shí)際不符，你需要經(jīng)常調(diào)整。也就是說你無法定下全部的PV，而且PV會(huì)經(jīng)常調(diào)整。PV無法全部確定而且會(huì)經(jīng)常調(diào)整，這意味著項(xiàng)目計(jì)劃的基準(zhǔn)經(jīng)常在變化，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不止是PV，AC、EV的數(shù)值變化會(huì)非常頻繁，CV、SV、CPI、SPI這些指標(biāo)變化幅度會(huì)很大。你會(huì)覺得花了這么多的心思和工作來做掙值管理，收益卻不是很大。

項(xiàng)目計(jì)劃包括開發(fā)計(jì)劃、測試計(jì)劃、采購計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、配置管理計(jì)劃等等的各種計(jì)劃，一般會(huì)由不同的人員負(fù)責(zé)這些計(jì)劃，這些計(jì)劃一般是各自編寫的，不在同一份文檔里面，而且它們的表現(xiàn)形式也不太一樣。要系統(tǒng)地跟蹤這些計(jì)劃的PV、AC、EV，就需要解決這些計(jì)劃的統(tǒng)一性問題，而且不能因?yàn)橐攘縋V、AC、EV，而讓這些計(jì)劃的負(fù)責(zé)人承擔(dān)很多額外的工作。

回到最根本的問題，我們?yōu)槭裁匆脪曛倒芾?？難道就是為了追求量化嗎？

如果某項(xiàng)目的CPI、SPI數(shù)值很理想，一直在100%附近，你會(huì)覺得這個(gè)項(xiàng)目情況很理想嗎？
數(shù)字不能說明全部問題，數(shù)字往往還會(huì)欺騙我們呢！CPI、SPI 數(shù)值為100%，項(xiàng)目仍然有可能有嚴(yán)重問題。如果項(xiàng)目計(jì)劃本身有問題，漏掉了關(guān)鍵工作沒有安排，這樣PV其實(shí)是有問題，執(zhí)行這樣的計(jì)劃，得到的AC和EV，計(jì)算出來CPI、SPI，其實(shí)沒有什么意義。掙值管理說到底其實(shí)還是計(jì)劃與計(jì)劃執(zhí)行情況的比較，需保證計(jì)劃沒有問題，這樣的比較才有意義。

某項(xiàng)目CPI、SPI都偏低，說明項(xiàng)目超支、進(jìn)度落后，你會(huì)想到怎樣改進(jìn)措施呢？

最常見的，一般就是通過加班來搞定進(jìn)度落后的問題；

而項(xiàng)目超支一般就只能盡量節(jié)省一點(diǎn)，沒有更好的解決辦法。
一般我們想到的辦法往往是想辦法讓AC更少，讓EV更多，而很少去想辦法降低PV！

軟件項(xiàng)目是人類的高級(jí)智力活動(dòng)，一個(gè)很有智慧的想法就能解決很多問題。

軟件項(xiàng)目需求不確定、設(shè)計(jì)也不特定，需要我們用更多的智慧去主動(dòng)迎接這兩個(gè)挑戰(zhàn)，想辦法降低工作量！

對(duì)于掙值管理PV、AC、EV，我的看法是：
PV：你要想盡一切辦法降低PV，這是讓項(xiàng)目成功的最有效辦法，是你最需要做的事情！
AC：要讓項(xiàng)目組水平不斷提高，讓大家學(xué)會(huì)高效的工作辦法，讓大家用正確的辦法做正確的事情，這樣才能降低AC。
EV：每個(gè)任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)必須明確，任務(wù)要足夠細(xì)分，不要安排長周期的任務(wù)。任務(wù)只有兩個(gè)狀態(tài)：完成與未完成，任務(wù)完成90%之類的說法是不靠譜的，只要未完成，狀態(tài)就是未完成，該任務(wù)EV為零。

我覺得掙值管理最大的精要應(yīng)該在于你對(duì)PV、AC、EV的認(rèn)識(shí)！PV、AC、EV其實(shí)不必量化，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵在于項(xiàng)目組的整體能力水平和知識(shí)水平，在于工作的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。你覺得項(xiàng)目管理有問題，其實(shí)問題可能不是因?yàn)闆]有應(yīng)用掙值管理，而是項(xiàng)目組的水平不夠，工作沒有條理。