閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中人力資源管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。

6.2.1案例場景

    剛剛做完安徽的項目回到長沙，信息技術(shù)有限公司(CSAI)項目經(jīng)理王嘯杰一時還閑不下來，抓緊時間閱讀管理方面的一些書籍。下面的這段話引起了他的強烈興趣：

    “即使是全時工作的員工，完全聽命行事的下屬也越來越少，甚至基層工作也是如此。他們越來越屬于知識工作者。甚至基層工作也是如此。他們越來越屬于知識工作者，而知識工作者不是部屬，他們是伙伴。通過見習(xí)階段后，知識工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們就不能發(fā)揮什么作用。事實上，因為他們比組織里任何人更懂得他們的工作，也是稱之為知識工作者的部分緣由。

    知識工作者與主管之間的關(guān)系，用交響樂指揮和演奏家的關(guān)系來形容，遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的主管和部屬關(guān)系來的貼切。一般來說，知識工作者的主管不會做部屬的工作，正如樂團指揮不會吹喇叭一樣。反過來，知識工作者需要依靠主管指引方向，確定整個組織的表現(xiàn)，也就是標(biāo)準(zhǔn)、價值觀和績效應(yīng)該是什么?？偟膩碚f，越來越多的知識工作者需要被視為義工來管理。沒錯，他們支取薪水，但是知識工作者具有流動性，他們隨時可以離開。他們擁有自己的生產(chǎn)工具，那就是他們的知識。”(引自彼得。德魯克的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》)

    王嘯杰想起了自己的公司和自己的項目團隊，覺得很多問題的根源其實都是這一點，就是是否按照知識型員工的方式去管理項目團隊成員。

    【問題1】(8分)

    請用200字以內(nèi)的文字描述你對彼得·德魯克的話的理解。

    【問題2】(8分)

    請用300字以內(nèi)的文字從項目團隊建設(shè)和人力資源管理的角度，請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，分析如何管理知識型員工。

    【問題3】(9分)

    請用400字以內(nèi)的文字說明如果您就是王嘯杰，請談?wù)勀銣?zhǔn)備打算采用什么樣的方式來管理項目組成員。

    【問題1】

    “知識工作者”是由剛剛逝世的被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得·德魯克首先提出。德魯克認(rèn)為，知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”?，F(xiàn)在我們已經(jīng)進入21世紀(jì)，而21世紀(jì)屬于知識經(jīng)濟的時代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來對待?，F(xiàn)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)普遍面臨著如何管理“知識型員工”的難題，如何馴服和帶領(lǐng)這群“戰(zhàn)馬”？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多的往往是“束手無策”。

    與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識員工在個人特質(zhì)、心理需求及價值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理，不愿像流水線上的操作工人一樣受制于人或物化條件的約束。二是忠誠度低，流動欲強。他們有足夠的能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)普通員工的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力或缺乏個人發(fā)展空間，就容易另謀高就。三是工作過程難以監(jiān)控。知識員工主要從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)很大的隨意性和主觀支配性，他們的靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對知識員工沒有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望。他們注重自身價值的實現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會的評價，‘強烈希望得到認(rèn)可和尊重。五是個性突出，蔑視權(quán)勢。他們大多個性突出，不愿隨波逐流、趨炎附勢，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識員工的管理法則。

    【問題2】

    在知識經(jīng)濟時代，能否掌握和應(yīng)用管理知識員工的技巧以充分發(fā)揮他們的潛能是企業(yè)軟管理的關(guān)鍵。但是我們看到知識員工與非知識員工有著截然不同的特點，因而傳統(tǒng)的管理模式、管理方法顯然不完全適用于他們。因此，在企業(yè)管理中充分考慮知識員工的個人需求，設(shè)法激活他們的個人原動力，才能充分發(fā)揮知識員工的能動作用。21世紀(jì)，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須增加知識工作和知識員工的生產(chǎn)率。對于知識員工來說，每天上班，更多的工作時間是坐在辦公室里面，究竟是在發(fā)呆、在思考，還是在“想入非非”，我們不得而知，但是無可否認(rèn)，知識員工更多的工作在于思考(腦力勞動)。那么，在現(xiàn)實生活中，人們?nèi)绾螌χR員工進行管理，如何衡量他們的工作，提高他們的工作效率？究竟采用著名的X理論、Y理論、Z理論？或者還有其他更好的管理竅門？

    其實，管理沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對知識員工的管理，更多靠建立一套完善的激勵機制，比如彼得·德魯克的管理寓言《怎樣給獵狗分骨頭》中的“那塊骨頭”。寓言故事中的獵狗代表了正在工作中的人們(知識員工)，而那塊骨頭又代表了什么呢？有人說是金錢，有人說是股權(quán)，也有人說是權(quán)力，還有人說偉大的遠(yuǎn)景。那么，管理大師德魯克寓言中的骨頭到底是什么？也許，我們只有從員工實際中能夠?qū)ふ业酱鸢?。對知識員工的管理，更多應(yīng)該依賴于知識員工的自覺性、主動性、創(chuàng)造性。對知識員工的管理更多的是自我管理。因為知識員工都受過高等教育，具有良好的素質(zhì)、專業(yè)知識，以及良好的職業(yè)道德，都希望知識的得到有效的運用，實現(xiàn)自我的價值。知識員工的勞動是一種腦力勞動，由于知識作為人們認(rèn)識或感知的結(jié)果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識載體—人的復(fù)雜性，則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行準(zhǔn)確的度量，是十分困難的。因為畢竟不是體力勞動者，不能用管理體力勞動者的方法來管理知識員工，否則“大材小用”，效果往往適得其反。

    知識員工的特點決定了他們屬于復(fù)雜的理性人，是難以分析和解剖的群體。其工作自主性和獨立性強，需要寬松的工作環(huán)境和一定的自主、自治權(quán)，這帶來了管理的難度；知識工作的創(chuàng)造性特征，要求對人力資本做出投資，但這種投資回報具有不確定性，使得激勵具有很大的風(fēng)險性；知識員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們形成了獨特的思維方式、情感表達(dá)和心理需求，并向著個性化和多元化方向發(fā)展，加大了激勵的挑戰(zhàn)性。因此，對知識員工的激勵需要更加豐富的方法和手段，以適應(yīng)這一群體的人性特征。

    當(dāng)把這種激勵再放到合作聯(lián)盟并進行創(chuàng)新性的活動這一背景中時，更加大了激勵的難度。創(chuàng)新聯(lián)盟相對于單一、獨立的組織而言，是一個多目標(biāo)、開放式、復(fù)雜性的系統(tǒng)組織，其多目標(biāo)表現(xiàn)為彌補資源不足，降低研發(fā)成本，縮短產(chǎn)品上市時間，降低研發(fā)風(fēng)險等；其開放性表現(xiàn)為聯(lián)盟組建與運作過程中的成員變動頻繁、信息往來密集；其復(fù)雜性既表現(xiàn)在聯(lián)盟成員眾多，成員之間是信息、知識、資源、資金的集成，而且彼此之間還有復(fù)雜的委托—代理關(guān)系、信任管理關(guān)系、利益分配關(guān)系等。在這樣一個系統(tǒng)內(nèi)針對來自不同組織的知識員工進行激勵，有極大的難度和挑戰(zhàn)性。

    【問題3】

    50年前，德魯克就指出了知識員工的重要性，而且哈耶克也認(rèn)為企業(yè)能力本質(zhì)上是知識專有，只有知識才能最終解釋核心競爭力，也惟有知識和知識員工才是企業(yè)核心能力產(chǎn)生并不斷發(fā)展和超越的最終邏輯歸宿和惟一源泉。只有企業(yè)提供能夠充分激發(fā)知識員工積極性、創(chuàng)造性的最佳手段，通過激發(fā)知識員工內(nèi)在動機，促成其知識的吸納、共享和創(chuàng)新，形成組織的獨特競爭力，推動組織競爭優(yōu)勢的形成和不斷發(fā)展。

    一是“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程中，往往更多地苛求員工遵從刻板、僵硬的工作規(guī)則，通過嚴(yán)格監(jiān)管“人”來實現(xiàn)“工作目的”，容易忽視個人的意愿和價值。這種管理對傳統(tǒng)意義上的普通員工來說，的確曾起到規(guī)范、約束的積極作用。但在知識員工越來越多的今天，顯然這種管理已不合時宜，同時也與我們所倡導(dǎo)的“以人為本”的管理不相適應(yīng)。因此，我們要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，要從“管人”向“管事”轉(zhuǎn)變，通過“管事”來達(dá)到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，可以嘗試彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。只有能在工作中大顯身手，充分實現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作積極性和創(chuàng)造性。有人擔(dān)心，過分強調(diào)自主會帶來“放任自流”的負(fù)面效應(yīng)，這要依靠對工作進度、質(zhì)量和結(jié)果的有力監(jiān)管來實現(xiàn)收放自如的控制，否則就會走入“一管就死，一放就亂”的局面。

    二是要建立“賽馬”機制，激活個體的主觀能動性。管理的最高境界是“無為而治”。對知識員工，我們不但應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和運作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理來激發(fā)知識員工主動獻身與創(chuàng)新精神。首先要建立公平、公正、公開的“賽馬”機制。海爾倡導(dǎo)的“人人是人才，賽馬不相馬”的管理理念，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有很高的適用性，尤其適用于對知識員工的管理。其核心思想就是建立和營造公平、公正、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既