0 引言
    傳統(tǒng)的人事管理把人作為“物”進(jìn)行管理，要求員工成為標(biāo)準(zhǔn)人，以便實(shí)行規(guī)范化管理，這種管理首先是由“科學(xué)管理之父”泰勒提出來的，管理人就是要讓每個(gè)人都明確自己的工作范圍，也就是職位劃分明確。
這種管理有許多優(yōu)勢(shì)之處，例如工作定額管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、記件工資制、職能管理制的采用和組織結(jié)構(gòu)上的管理控制等。隨著科學(xué)的發(fā)展和生產(chǎn)技術(shù)的不斷提高，勞動(dòng)者的素質(zhì)越來越高，對(duì)生活的追求也越來越高。
同時(shí)，在以微電子技術(shù)為標(biāo)志的信息時(shí)代，管理的不確定性增大，人在工作中的能動(dòng)性對(duì)工作效率和質(zhì)量越來越具有決定性作用。這要求組織行為尋求“人”與“工作”的相互適應(yīng)，把人的發(fā)展和項(xiàng)目的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起，因此要更加重視人才的開發(fā)，提高人的能力，
激發(fā)人的活力，并且要更加重視個(gè)體、群體與整個(gè)組織系統(tǒng)的有效性管理。傳統(tǒng)的大多數(shù)企業(yè)組織的設(shè)計(jì)都是為了有效地管理企業(yè)運(yùn)營，效率的獲得主要是通過將復(fù)雜的工作任務(wù)分解成簡單的、重復(fù)的活動(dòng)，裝配線生產(chǎn)方式便是一個(gè)標(biāo)志。
大多數(shù)企業(yè)根據(jù)智能專長組織行為的不同，將設(shè)計(jì)、營銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等專業(yè)人才分配到不同的職能部門。但是，項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理之間存在極大不同。首先，項(xiàng)目是獨(dú)特的、一次性的，有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，項(xiàng)目活動(dòng)很少有例行的、重復(fù)的活動(dòng)。
其次，大多數(shù)項(xiàng)目是跨學(xué)科的，需要各行各業(yè)專家共同努力才能完成。尤其現(xiàn)代項(xiàng)目管理規(guī)模大、范圍廣，由多專業(yè)組成，工程項(xiàng)目經(jīng)歷從投資機(jī)會(huì)研究、決策、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購供應(yīng)、施工和驗(yàn)收到銷售運(yùn)行的全過程；且很多項(xiàng)目受資源、成本、進(jìn)度和環(huán)境等的限制較大。
項(xiàng)目管理技術(shù)的發(fā)展，對(duì)項(xiàng)目的人力資源管理提出了新的要求。本文應(yīng)用組織行為學(xué)理論，對(duì)項(xiàng)目管理中的人力資源管理進(jìn)行分析。
1 組織行為學(xué)的基本原理
   亞當(dāng)·斯密在《國富論》中首次提出了組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，即組織和社會(huì)都將從勞動(dòng)分工中獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。在其后的管理實(shí)踐研究中，泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論、韋伯的結(jié)構(gòu)化理論等都對(duì)組織行為學(xué)理論進(jìn)行了不斷補(bǔ)充，
組織行為學(xué)的發(fā)展日漸成熟完善，并越來越受到了企業(yè)界、社會(huì)組織的廣泛重視。組織行為學(xué)理論以勞動(dòng)分工為基礎(chǔ)，以提高組織績效為目的，重點(diǎn)探討個(gè)體、群體以及組織系統(tǒng)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響。一般而言，組織行為學(xué)研究分為3個(gè)層次，
即個(gè)體、群體和組織系統(tǒng)。這3個(gè)層次依次遞進(jìn)，群體行為建立在個(gè)體行為的基礎(chǔ)之上，而個(gè)體行為和群體行為又受組織系統(tǒng)的制約，個(gè)體行為、群體行為和組織系統(tǒng)相互作用，最終是為了提高組織的績效。
在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，管理者扮演的角色可以概括為人際組織角色、決策角色和信息傳遞的角色。下面結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)踐，在個(gè)體、群體和組織系統(tǒng)三個(gè)層次上對(duì)項(xiàng)目管理者所扮演的角色和所表現(xiàn)的行為進(jìn)行分析。
2 項(xiàng)目管理中的個(gè)體行為管理個(gè)體行為主要包括個(gè)體勞動(dòng)者的個(gè)性、能力、知覺、經(jīng)歷、價(jià)值觀和勞動(dòng)態(tài)度等內(nèi)容。
（1）個(gè)性。在項(xiàng)目管理中，應(yīng)盡量使每個(gè)人的個(gè)性與其工作要求相匹配，以形成較高的工作滿意度和項(xiàng)目人員穩(wěn)定性。項(xiàng)目管理中的有些工作（比如成本核算）相對(duì)適合于女性，而有些工作（如現(xiàn)場(chǎng)管理）又相對(duì)適合于男性，因此要區(qū)別對(duì)待。
（2）能力。能力反映了個(gè)體完成某一工作任務(wù)的可能性。項(xiàng)目管理專業(yè)性較強(qiáng)，個(gè)體能力必須與崗位職責(zé)要求相匹配。比如，市場(chǎng)策劃人員需要較強(qiáng)的市場(chǎng)敏感性與歸納推理能力；決策人員必須具有較強(qiáng)的信息綜合判斷分析能力，以便在不同的方案中進(jìn)行優(yōu)選；
規(guī)劃設(shè)計(jì)人員要有較強(qiáng)的空間視覺能力；成本管理人員要有較強(qiáng)的成本核算專業(yè)知識(shí)等。
（3）知覺。知覺就是個(gè)體對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法，個(gè)體的所有行為就是以其對(duì)現(xiàn)實(shí)的知覺為依據(jù)的，比如，給同一個(gè)工作崗位上的甲、乙兩人各發(fā)500元的獎(jiǎng)金，甲、乙兩人對(duì)獎(jiǎng)金的感知是不一樣的，這跟他們的工作環(huán)境、以前的工資收入、他們自己認(rèn)為的對(duì)工作的投入貢獻(xiàn)度以及在組織中的地位等密切相關(guān)。
所以，項(xiàng)目管理者必須了解項(xiàng)目成員對(duì)工作環(huán)境、績效評(píng)估方法以及報(bào)酬支付公平程度的看法。
（4）價(jià)值觀。價(jià)值觀是一種內(nèi)心尺度，它凌駕于整個(gè)人性之上，支配著人的行為、態(tài)度、觀察、信念和理解等，支配著人認(rèn)識(shí)世界、明白事物對(duì)自己的意義和自我了解、自我定向、自我設(shè)計(jì)等；也為人們自認(rèn)為正當(dāng)?shù)男袨樘峁┏渥愕睦碛伞?br /> 價(jià)值觀不僅影響個(gè)人的行為，還影響著群體行為和整個(gè)組織行為。在同一客觀條件下，對(duì)于同一個(gè)事物，由于人們的價(jià)值觀不同，就會(huì)產(chǎn)生不同的行為。在同一個(gè)單位中，有人注重工作成就，有人看重金錢報(bào)酬，也有人重視地位權(quán)力。
同一個(gè)規(guī)章制度，如果兩個(gè)人的價(jià)值觀相反，那么就會(huì)采取完全相反的行為，將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著完全不同的作用。在大多數(shù)項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目組成員來自不同的部門（組織），項(xiàng)目結(jié)束后又將各奔前程，
所以，項(xiàng)目管理者在安排人員及其任務(wù)時(shí)，不僅需要考慮個(gè)體的工作能力、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)，也應(yīng)兼顧其價(jià)值觀，盡量使個(gè)體的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相一致。
（5）態(tài)度。積極的態(tài)度會(huì)產(chǎn)生積極的行為，會(huì)最大限度地發(fā)揮個(gè)體的能力，促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何培育項(xiàng)目成員產(chǎn)生積極的態(tài)度，是項(xiàng)目管理者面臨的一個(gè)重要課題。在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，首先，在認(rèn)清個(gè)體差異的基礎(chǔ)上，為成員確定明確的目標(biāo)和崗位責(zé)權(quán)利制度；
其次，允許成員參與決策，管理決策信息要通暢；再次，建立反饋機(jī)制，將成員的報(bào)酬與其績效相聯(lián)系，增加管理的透明度，并注意分配制度的公平性。
3 項(xiàng)目管理中的群體行為管理
   項(xiàng)目管理從本質(zhì)上說，是在特定的資源、環(huán)境條件下，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，對(duì)由項(xiàng)目組成員個(gè)體組成的項(xiàng)目組成員群體的管理。因此，項(xiàng)目效果如何，取決于項(xiàng)目組的群體行為。而群體行為主要由群體外部條件、群體特征、群體結(jié)構(gòu)、群體任務(wù)和群體協(xié)同作用等因素決定。
（1）群體外部條件，主要包括群體所在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，項(xiàng)目組權(quán)力結(jié)構(gòu)，規(guī)范制度，項(xiàng)目資源，項(xiàng)目績效評(píng)估、獎(jiǎng)酬體系以及工作環(huán)境等。項(xiàng)目組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一般由項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃等構(gòu)成，如有些項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)份額，
有些項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)是降低企業(yè)運(yùn)行成本，而有些項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)是研發(fā)新產(chǎn)品等。項(xiàng)目組織目標(biāo)越清晰，群體及其個(gè)體成員的方向越一致，工作效率也越高。不同的建設(shè)項(xiàng)目具有不同的組織結(jié)構(gòu)，相似的建設(shè)項(xiàng)目也可以采取不同的組織結(jié)構(gòu)。
不同的組織結(jié)構(gòu)有不同的規(guī)章制度，對(duì)其下屬群體行為的影響也不同。一般來說，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)越便于群體內(nèi)部的溝通，規(guī)章制度越健全，群體及其成員的行為越一致，管理效率也越高。組織的績效評(píng)估和獎(jiǎng)酬體系對(duì)群體及其個(gè)體成員影響也較大，
一般地，績效目標(biāo)越具體、越具有挑戰(zhàn)性，考核方式越透明，并與獎(jiǎng)酬緊密掛鉤，則群體及其個(gè)體成員的工作效率越高。此外，良好的工作環(huán)境和條件對(duì)群體及其個(gè)體成員的行為也有一定的影響。
（2）群體結(jié)構(gòu)主要包括群體的人數(shù)規(guī)模和人員構(gòu)成。群體結(jié)構(gòu)對(duì)群體的工作效率、工作成本有極大的影響。從群體人數(shù)規(guī)?？矗话銈€(gè)體的工作效率高于群體，小群體的工作效率高于大群體。
因此，在項(xiàng)目管理中，應(yīng)盡可能縮小群體的規(guī)模。按照組織行為學(xué)的研究成果，5人或7人的群體規(guī)模較為合適。從群體構(gòu)成看，由不同個(gè)性、能力、性別和技能的個(gè)體構(gòu)成的群體的工作效率比較高，而個(gè)體成員的知覺、價(jià)值觀、態(tài)度越一致則群體的工作效率越高。
（3）群體行為特征。群體行為的績效水平，在很大程度上決定于個(gè)體行為的有效性。如果個(gè)體成員間相處包容性強(qiáng)、信息通暢、團(tuán)結(jié)協(xié)作和鼓勵(lì)個(gè)體創(chuàng)新，則個(gè)體行為的有效性會(huì)大大提高，就會(huì)極大地提高群體的凝聚力，提高群體的生產(chǎn)效率。
（4）群體任務(wù)可以分為簡單任務(wù)和復(fù)雜任務(wù)兩類。簡單任務(wù)是指常規(guī)性的、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的任務(wù)，對(duì)這類任務(wù)群體成員不需要探討工作方法，只需按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序即可完成。復(fù)雜任務(wù)是指那些涉及的人事復(fù)雜、不確定性高、偶發(fā)事件多、非常規(guī)性的任務(wù)，
這類任務(wù)需要群體間進(jìn)行經(jīng)常性的溝通交流、共同參與分析問題解決問題、并要求降低沖突水平，個(gè)體成員之間的依賴性較強(qiáng)。項(xiàng)目管理工作屬于“一次性”努力的工作，項(xiàng)目利益相關(guān)方復(fù)雜，不確定因素多，生產(chǎn)要素流動(dòng)性大，不可逆轉(zhuǎn)性強(qiáng)，
這就需要加強(qiáng)項(xiàng)目組織內(nèi)不同群體之間以及同一群體內(nèi)部成員之間的信息溝通，也需要強(qiáng)有力的群體領(lǐng)導(dǎo)。
（5）群體的協(xié)同作用。項(xiàng)目建設(shè)的過程，就是不同群體和所有個(gè)體相互協(xié)同、共同發(fā)揮作用的過程，如項(xiàng)目建設(shè)中的策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)營等工作不是單個(gè)個(gè)體所能完成的，而是項(xiàng)目組內(nèi)的不同群體中的所有個(gè)體既有勞動(dòng)分工、又相互協(xié)作來共同完成的。
一般來說，項(xiàng)目組織的計(jì)劃越完善，崗位責(zé)任制越清晰，個(gè)體成員的知覺、價(jià)值觀、態(tài)度越一致，則群體的協(xié)同作用越高。
4 項(xiàng)目管理中的組織系統(tǒng)管理
（1）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)。組織就是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人，為了達(dá)到某些特定的目的，以一定的方式有意識(shí)地聯(lián)系在一起，組成一個(gè)群體；該群體有一定的分工及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度，按一定規(guī)則從事各種經(jīng)濟(jì)和社會(huì)活動(dòng)。
在項(xiàng)目管理組織中，首先應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行工作任務(wù)分解，然后應(yīng)用組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）把完成工作包的責(zé)任賦予組織單位或個(gè)人，并確定相互間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，這樣將工作與組織結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合起來。
一般地，項(xiàng)目管理按其程序，可分前期、中期和后期，而前期工作又包括可行性研究、投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)等；在施工階段，還涉及資金的供應(yīng)、材料設(shè)備的采購以及建筑安裝等工作。
這些工作既有一定的先后順序，又由不同的部門群體和個(gè)人完成，需要相互之間的協(xié)調(diào)配合。
（2）項(xiàng)目管理中的人力資源管理的內(nèi)容包括項(xiàng)目成員的招聘錄用與培訓(xùn)、績效評(píng)估、報(bào)酬體系、勞資關(guān)系的設(shè)計(jì)及項(xiàng)目完工人員安置等內(nèi)容。為了提高項(xiàng)目成員的技術(shù)、人際關(guān)系和處理問題的技能，可采用脫產(chǎn)或在職方式對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行培訓(xùn)。
特別是對(duì)項(xiàng)目管理人員和從事非常規(guī)性工作的項(xiàng)目成員來說，其工作的核心就是分析問題、解決問題，這就需要提高他們處理問題的能力。為了科學(xué)地制定人力資源政策，項(xiàng)目管理者需要對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行績效評(píng)估。
項(xiàng)目管理者需要注意的是，很多項(xiàng)目成員既要受項(xiàng)目組經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又可能同時(shí)受到母體組織的領(lǐng)導(dǎo)，在人力資源政策中項(xiàng)目成員薪酬、評(píng)價(jià)、晉升體系相當(dāng)復(fù)雜。
（3）項(xiàng)目組織的工作設(shè)計(jì)及壓力管理。工作方式、工作任務(wù)時(shí)效性、工作目標(biāo)的挑戰(zhàn)性、工作的靈活程度以及工作面臨的壓力等，都會(huì)對(duì)提高項(xiàng)目成員的工作績效有很大的影響，這就需要項(xiàng)目管理者合理制訂成員的工作計(jì)劃，并給成員一定的工作壓力。
項(xiàng)目管理的實(shí)效性很強(qiáng)，資源限制多，項(xiàng)目管理者不妨給每一個(gè)職位增加一定的壓力，以提高項(xiàng)目成員的工作績效，如鼓勵(lì)個(gè)體參與決策、項(xiàng)目組內(nèi)部互檢工作、換崗位培訓(xùn)等都是一些有效的方法。當(dāng)然，壓力過高也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，
如導(dǎo)致成員焦慮、情緒低落、工作滿意度和工作效率降低，甚至產(chǎn)生缺勤和離職行為。這也是項(xiàng)目管理者在設(shè)計(jì)工作壓力時(shí)需要加以注意的。
5 結(jié)語
   項(xiàng)目管理中的人力資源管理不同于傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理，我們應(yīng)該積極引進(jìn)西方的組織行為學(xué)理論，結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，創(chuàng)新出新的管理理論和管理方法，用以提高項(xiàng)目管理水平和績效，推動(dòng)我國項(xiàng)目管理的可持續(xù)發(fā)展。