項目成功的標(biāo)志
　　一般來說，項目完成了既定目標(biāo)，滿足了項目三要素：時間進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量要求，就可以認(rèn)為項目是成功的。但有時候項目的成果被顧客接受就可以認(rèn)為成功。比如在IT行業(yè)里，產(chǎn)品研發(fā)突破原定時間、成本要求的情況非常普遍，但是如果最終項目得以技術(shù)實現(xiàn)，而且被顧客接受，也算做成功。不過，企業(yè)還是應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展的項目成敗標(biāo)準(zhǔn)，比如項目延期不超過30%進(jìn)度算達(dá)標(biāo)這樣的指標(biāo)。
　　對于投資類項目，所謂"項目成功"具有不同的判別標(biāo)準(zhǔn)，項目本身實現(xiàn)只是一個方面，項目產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益，社會影響，環(huán)境影響等都會成為評價項目成功程度的指標(biāo)。研發(fā)類項目通常已通過項目的客戶驗收為成功的標(biāo)志點，投資類則不限于此，可能會在項目完工并運行一段時間（比如2年）后進(jìn)行項目后評價環(huán)節(jié)，在項目的后評價中最后給出項目成敗的最終評判。
達(dá)到項目成功的方法
　　項目的成敗受到四個方面的影響，即項目組內(nèi)環(huán)境、項目所處的組織環(huán)境、客戶環(huán)境、自然社會環(huán)境。從可控角度，通常需著重考慮前三個方面。把前三個方面放在整個項目生命周期進(jìn)行考察，可以得到影響項目成敗的因素。
　　以下從項目運行環(huán)境、項目計劃、項目監(jiān)控及項目溝通、過程改進(jìn)和技術(shù)革新、項目經(jīng)理素質(zhì)等幾個方面總結(jié)獲得項目成功的方法。
要素一、良好的項目運行環(huán)境
1） 流程：
　　最遲在項目啟動的前期，應(yīng)該定義一套適合于具體項目的流程體系，這是項目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡的優(yōu)化流程。
2） 組織機(jī)構(gòu)：
　　選擇合適的項目管理組織架構(gòu)，以及團(tuán)隊成員選擇，建立激勵考評機(jī)制。在同一個管理平臺上并行運作多個項目的組織，傾向于選擇矩陣式結(jié)構(gòu)；對于項目期限特別長的專項投資項目也可能選用純粹項目管理模式；項目存在多個子項目組的復(fù)雜協(xié)調(diào)，且項目存在比較大的技術(shù)瓶頸的項目宜選擇強(qiáng)矩陣式，就是有一個全職的項目經(jīng)理承擔(dān)管理性工作，以使技術(shù)經(jīng)理把大部分經(jīng)理花在攻克技術(shù)難關(guān)上。
　　“人”是項目成功的最關(guān)鍵因素，選用具備必要技能、能與小組很好融合、具有強(qiáng)的責(zé)任心和事業(yè)心的成員進(jìn)入小組，將極大的促進(jìn)項目的成功。
　　把責(zé)任、績效與獎勵捆綁在一起，實施目標(biāo)管理，采取必要的激勵措施。一套行之有效的激勵考評體系將極大調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性。
3） 內(nèi)部支持環(huán)境
　　多數(shù)情況下，項目組織并不作為一個單獨的經(jīng)濟(jì)實體存在，它依托于特定的管理平臺。相對于外部客戶來說，這屬于內(nèi)部支持環(huán)境。理順項目運行內(nèi)環(huán)境的內(nèi)容包括，匯報渠道、財務(wù)聯(lián)系、人力資源以及公司內(nèi)部其它職能管理機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。
要素二、強(qiáng)將手下無弱兵
　　項目經(jīng)理是項目的靈魂人物，項目經(jīng)理的素質(zhì)包括在業(yè)務(wù)和技術(shù)和管理三個方面不斷提升自己、領(lǐng)導(dǎo)能力、市場與客戶意識、還要特別關(guān)注團(tuán)隊文化的建設(shè)。
　　一個成功的項目經(jīng)理應(yīng)該倡導(dǎo)有魅力的團(tuán)隊文化?，F(xiàn)代社會，人們對工作賦予了更多的精神需求。一個有魅力的團(tuán)隊文化應(yīng)該包括認(rèn)可和尊重、自信和信任、分工協(xié)作的良好平衡、愉快和上進(jìn)的氣氛、遵守共同規(guī)范、多層次交流和溝通等。好的團(tuán)隊文化最終達(dá)到吸引人才、留住人才、激勵人才的作用。
要素三、計劃先行
　　"凡事預(yù)則立，不預(yù)則?quot;講的就是項目策劃的重要性。項目策劃的結(jié)果是形成文檔化的項目計劃。策劃階段是很容易被忽視的階段，任務(wù)書下達(dá)后，匆匆忙忙投入到項目中，往往為項目的挫折甚至失敗埋下了伏筆。項目計劃應(yīng)該包括項目內(nèi)容、時間進(jìn)度、預(yù)算、需要的各方面支持性條件，項目風(fēng)險預(yù)測等。
　　需要特別強(qiáng)調(diào)的是計劃是個動態(tài)過程，一定要進(jìn)行維護(hù)，否則計劃就名存實亡了。對于不確定性很大的活動可以把計劃制訂的粗一點，然后隨著項目的推移周期性的滾動細(xì)化，這就是所謂的"滾動式計劃方法"，應(yīng)用此法，可有效的減少計劃的維護(hù)量?？傊词?quot;計劃趕不上變化"，但一定要"跟上變化"。
　　仔細(xì)鑒別獲取的項目基本數(shù)據(jù)，盡可能進(jìn)行量化估計將使得計劃更加客觀科學(xué)。項目基本數(shù)據(jù)可能包括以往進(jìn)行類似項目的工作量數(shù)據(jù)、效率數(shù)據(jù)、WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）等。
要素四、對控制點進(jìn)行有力度的管理
　　使目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合。過程管理要求有適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁╉椖康耐该鞫?，消?quot;項目黑箱"。所謂"項目黑箱"就是管理者只關(guān)心和只能了解到項目的輸入和輸出，項目的運作過程不了解，項目缺乏控制。這種狀況會帶來很大的風(fēng)險，一旦項目運行存在偏差，只能在項目完成后被發(fā)現(xiàn)，大大增加了糾偏的難度，甚至已無法糾正。項目的監(jiān)控大致按照如下的四個步驟執(zhí)行：獲取項目過程信息、分析判斷、采取糾偏措施、驗證。
要素五、交流通暢
　　項目計劃、進(jìn)度和項目范圍必須能夠被項目成員方便的得到，以確保大家是在統(tǒng)一的平臺上朝者同一個目標(biāo)前進(jìn)。為此，需要建立必要的內(nèi)部郵件系統(tǒng)或采用適當(dāng)?shù)膱D表和模版以增強(qiáng)溝通效果。
要素六、實事求是的決策
　　項目運作的過程時刻要記的不要脫離實際，包括各級計劃的制定和決策過程中，"頭腦發(fā)熱"或"市場壓力"形成的不切實際的項目計劃往往從計劃那一刻就注定要失敗的。
　　此外還應(yīng)該注意，并不是好的東西就一定適合于自己的項目。時髦的理念、新穎的方法、流行的工具并不一定會對項目的成功起促進(jìn)作用。項目經(jīng)理一定要對項目所處的內(nèi)外環(huán)境有冷靜的認(rèn)識。
要素七、確保項目平穩(wěn)運作
　　雖然存在不同項目管理者的管理風(fēng)格差異，但是總體來說，在項目中引入大的變革盡量要采取漸進(jìn)的方式。這包括過程的改進(jìn)、新技術(shù)的引進(jìn)和組織架構(gòu)調(diào)整等。類似的變革應(yīng)該進(jìn)行足夠的影響分析。必要時，可以進(jìn)行試點和評估，然后再大面積引進(jìn)。
要素八、項目管理人員責(zé)權(quán)對等
　　責(zé)權(quán)對等是管理學(xué)的基本原則。之所以會出現(xiàn)責(zé)權(quán)不匹配的情況，多數(shù)是因為，上級管理者不能信任下屬的能力和做到有效授權(quán)。項目出現(xiàn)問題進(jìn)行檢討時，往往才發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理并不能對所出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)，問題的根源往往是高層經(jīng)理在信息不完整的情況下做出的決策造成的。
要素九、項目委托方的密切配合
　　項目委托方顯然對項目的成功負(fù)有一定的責(zé)任，特別是項目需求分析階段。多數(shù)項目都應(yīng)該任命委托方項目經(jīng)理，明確合同雙方的責(zé)任，對于項目前期的工作給予密切的協(xié)作。
　　那些到了項目驗收時才關(guān)注項目的業(yè)主態(tài)度是危險的。