走出“IT泥潭”的方法

　　企業(yè)必須立足業(yè)務(wù)發(fā)展，融匯行業(yè)最佳實踐，運用先進(jìn)技術(shù)工具，提升管理控制能力和企業(yè)價值。因此，企業(yè)IT應(yīng)用的核心理念可以用以下三句話進(jìn)行解釋：

　　1、業(yè)務(wù)為體：企業(yè)的成長和發(fā)展歸根結(jié)底都有賴業(yè)務(wù)的不斷壯大。優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)核心能力、擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、提高市場地位、增強盈利能力是企業(yè)一切活動的核心，業(yè)務(wù)能力是企業(yè)的起點和歸宿。業(yè)務(wù)是主體，最終決定企業(yè)價值。

　　2、管理為綱：管理貫穿企業(yè)經(jīng)營運作的全過程。由市場和客戶驅(qū)動的業(yè)務(wù)管理，關(guān)鍵在于作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計與控制，其目的在于控制成本、提高品質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的總體效率由目標(biāo)和利益驅(qū)動的職能管理關(guān)鍵在于企業(yè)體制、組織職能及其內(nèi)部激勵、控制體系的設(shè)計、運作，目的在于提高內(nèi)部企業(yè)利益相關(guān)者的總體效益。

　　3、I T 為用：企業(yè)內(nèi)部的IT應(yīng)用，首先是一個戰(zhàn)略問題，而不是技術(shù)問題。IT系統(tǒng)是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，是保障企業(yè)日常業(yè)務(wù)和管理有效運作的關(guān)鍵手段。在經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景下，IT之于企業(yè)，不是要不要的問題，而是何時用、怎么用的問題!

　　打開“IT黑箱”

　　企業(yè)IT應(yīng)用關(guān)系到企業(yè)各個層面的能力提升，需要進(jìn)行總體規(guī)劃，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等多角度全面應(yīng)對，全員參與。其實， IT應(yīng)該而且可以像其他業(yè)務(wù)功能一樣得到很好的管理。

　　讓我們打開“IT黑箱”來看看。

　　與其他業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)相似，IT也包含五個主要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、運營和客戶支持。而IT管理的主要目標(biāo)和方法也同其他業(yè)務(wù)功能沒有什么本質(zhì)的差別，這意味著很多管理者只要理解IT的實質(zhì)和基本規(guī)律，憑借現(xiàn)有的技能就可以對IT進(jìn)行有效的管理，不需要專門為了IT掌握什么特別的方法和技能。

　　總體規(guī)劃，分步實施

　　由于IT應(yīng)用是一個整體，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面和企業(yè)發(fā)展的全過程，而不僅僅是一個孤立的項目，同時，IT也是企業(yè)一項關(guān)鍵職能和戰(zhàn)略資源，因此，企業(yè)必須對IT進(jìn)行總體的規(guī)劃，并對IT的整體環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。

　　但整體規(guī)劃并不等于企業(yè)的IT可以一蹴而就。事實上，實施ERP等類似的IT應(yīng)用項目是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，在實踐中ERP軟件和硬件系統(tǒng)的開銷應(yīng)以數(shù)百萬元計，同時，還會發(fā)生相當(dāng)于系統(tǒng)費用兩倍的管理咨詢費用。在實際過程中，企業(yè)需要根據(jù)實際情況量力而行，分步實施。

　　落實“一把手工程”

　　實施IT應(yīng)用項目實際上不亞于一場管理上的革命，沒有企業(yè)“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)與推動，這場管理革命就很難取得成功，也不會達(dá)到降低庫存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆壞賬、實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)等預(yù)期目標(biāo)。

　　ERP項目實施就是一個典型的一把手工程。ERP項目的實施結(jié)果將是全公司業(yè)務(wù)運作流程的全面規(guī)范、統(tǒng)一，并通過完全更新的信息平臺實現(xiàn)；業(yè)務(wù)流程重組(BPR)必須由具體業(yè)務(wù)部門參與，由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人決定；日常實施人員(項目組)要從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)；實施中與業(yè)務(wù)目標(biāo)可能有一定沖突。因此，實踐證明，對這種跨部門、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改變、涉及管理理念和利益格局的項目，各層面的一把手要成為項目的擁有者，使之成為自己工作中的重要內(nèi)容，才有可能使項目順利推進(jìn)。

　　業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)

　　信息技術(shù)應(yīng)成為一項以經(jīng)營為主導(dǎo)的部門行為，而不是一個以技術(shù)為主導(dǎo)的參謀職能。

　　今天大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理之間仍然存在著一道屏障，因此信息技術(shù)與經(jīng)營戰(zhàn)略以及支持該戰(zhàn)略的日常工作程序之間常常只保持著松散的關(guān)系。一些做得相對較好的公司正在試圖打破這一屏障，并較好地將信息技術(shù)納入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定中。

　　調(diào)查結(jié)果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術(shù)的責(zé)任賦予業(yè)務(wù)經(jīng)理，而不是技術(shù)經(jīng)理。這意味著，業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)新的應(yīng)用技術(shù)的選擇實施及其效益的實現(xiàn)；信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)新的應(yīng)用技術(shù)，信息技術(shù)部門只負(fù)責(zé)擁有技術(shù)上的基礎(chǔ)設(shè)施，而一旦出了問題，責(zé)任則應(yīng)由業(yè)務(wù)人員來承擔(dān)。

　　讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們負(fù)責(zé)信息技術(shù)意味著信息技術(shù)部門要支持與信息技術(shù)項目發(fā)展有關(guān)的活動，并負(fù)責(zé)維持一個具有成本效益的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。同時這也為各個業(yè)務(wù)經(jīng)理所做的決策起到了協(xié)調(diào)聯(lián)系的關(guān)鍵作用，從而保證了各項決策能協(xié)調(diào)統(tǒng)一地實施。

　　作為其職責(zé)，高級管理人員應(yīng)充分了解情況，以便同信息技術(shù)部門進(jìn)行對話，并像對待其他職能部門一樣，可以提出同樣深刻的問題。一方面，這意味著信息技術(shù)部門必須熟悉業(yè)務(wù)，而不是只抱住技術(shù)不放；另一方面，即使不是信息技術(shù)部門的經(jīng)理，也必須學(xué)習(xí)信息技術(shù)的基礎(chǔ)知識。

　　制定明確的目標(biāo)

　　企業(yè)IT應(yīng)用需要制定明確的目標(biāo)。只有目標(biāo)明確，才能策略得當(dāng)、控制有力，從而避免項目失控。與此同時，信息技術(shù)開發(fā)活動要在短期內(nèi)收到經(jīng)營效益。類似ERP的IT應(yīng)用項目的實施一般需要6~12個月的時間，甚至更長。制定一個目標(biāo)明確的實施計劃是企業(yè)開始準(zhǔn)備實施IT應(yīng)用項目的首要任務(wù)。

　　信息技術(shù)高績效的公司一般采取階段性的收益戰(zhàn)略，以避免一次性地更換舊的信息技術(shù)系統(tǒng)。這種循序漸進(jìn)的方式把系統(tǒng)分成一個個小部分進(jìn)行升級，而不是項目一次性出效益。一些最優(yōu)秀的公司通常使項目在每90天內(nèi)推出短期效益。這種做法可以使用戶很快地看到回報，從而促進(jìn)了IT與業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

　　很多公司也充分利用現(xiàn)成可靠的成套軟件，盡可能少地對其進(jìn)行改動。原則是寧愿改變自己的工作程序，也不要去動軟件程序。同時，要想成功，關(guān)鍵一點就是不要把過去的壞習(xí)慣帶入將來要使用的軟件里。如果確實要對成套軟件進(jìn)行改動，那么經(jīng)驗表明，只有當(dāng)?shù)谝荒陜?nèi)收回四倍的投資額，才可能對成套軟件進(jìn)行改進(jìn)。這個數(shù)字可以足夠抵消將來的隱性成本。如果改進(jìn)勢在必行，或是為了通過改造以發(fā)揮其特有的優(yōu)勢，那么信息技術(shù)高績效的公司會致力于其中可以產(chǎn)生80%的商業(yè)價值的20%的績效點，然后迅速試點運用這種技術(shù)，實現(xiàn)這些功能的100%的效益。對業(yè)務(wù)和信息技術(shù)中的變化進(jìn)行小規(guī)模的檢測，對改進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題在其擴(kuò)大化之前就予以解決，接著迅速推廣第一輪的改進(jìn)。而那些價值相對較低、耗時的改進(jìn)，則可以推遲進(jìn)行。

　　貫徹靈活性與簡潔性相結(jié)合的設(shè)計原則

　　很多公司都在鼓吹標(biāo)準(zhǔn)化，但真正做到的卻是少數(shù)。許多公司所應(yīng)用的技術(shù)像一盤大雜燴，諸如電子郵件或是開賬單之類的事也許都不止有一個基本系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致了應(yīng)用技術(shù)組合以及信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施既復(fù)雜又不靈活，大大增加了信息系統(tǒng)運營維護(hù)的成本，也給快速擴(kuò)充增加了難度。信息技術(shù)高績效的公司，例如惠普(HP)、IBM等，在全球?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的IT配置，減少了技術(shù)及其平臺的數(shù)量，同時設(shè)計出能夠增加靈活性和可操作性的結(jié)構(gòu)體系，從而解決了復(fù)雜性的問題，每年節(jié)約上千萬美元的IT運營成本。

　　加強項目管理

　　IT應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于系統(tǒng)的實施過程管理，幾乎所有的公司在應(yīng)用開發(fā)上都會遇到項目管理上的挑戰(zhàn)。如前所述，項目管理是企業(yè)陷入IT應(yīng)用”泥潭“的直接原因。企業(yè)應(yīng)該聘請合格的項目管理人員、使用適用的項目管理方法來主導(dǎo)IT應(yīng)用項目。如果有條件的話，要聘請合格的項目監(jiān)理公司或者資深項目管理專家進(jìn)行項目質(zhì)量審計，保證項目管理的質(zhì)量。

　　實現(xiàn)合作，借助外腦

　　鑒于企業(yè)IT應(yīng)用項目的復(fù)雜性，沒有經(jīng)歷過實際項目的人根本無法把握整個項目的推進(jìn)和有效規(guī)避風(fēng)險，因此，企業(yè)需要第三方咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助――即借助專業(yè)的IT管理咨詢公司。IT應(yīng)用系統(tǒng)的實施既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與實務(wù)、熟悉行業(yè)管理模式。而在實踐中，IT系統(tǒng)廠商一般精于產(chǎn)品與技術(shù)，而疏于管理實務(wù)；而企業(yè)自行實施又往往會限于傳統(tǒng)和習(xí)慣的管理模式與思維以及內(nèi)部的障礙，作為第三方的咨詢公司則可以協(xié)調(diào)組織IT應(yīng)用系統(tǒng)的實施，幫助企業(yè)實現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)。事實上，很多大的IT應(yīng)用項目的成功幾乎離不開專業(yè)咨詢公司的幫助，例如聯(lián)想、長虹、康佳等。

　　可喜的是，如今出現(xiàn)了一批專門為企業(yè)提供BPR、ERP、SCM、CRM等咨詢顧問業(yè)務(wù)的現(xiàn)代管理咨詢公司。他們以獨立于企業(yè)和IT廠商之外的第三方身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)，輔以正確的實施方法論的指導(dǎo)和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中能夠發(fā)揮很大的作用。

　　持續(xù)改善

　　信息技術(shù)高績效的公司把主要的信息技術(shù)投資和其他資本決策放在同等的地位上。一方面從經(jīng)營角度進(jìn)行較為穩(wěn)妥的評估，另一方面對其成本效益進(jìn)行嚴(yán)格的分析，以使決策更全面、更有章可循。同時，信息技術(shù)高績效的公司不會局限于單個項目，而是著眼于技術(shù)的應(yīng)用和信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施，把它們作為長期的目標(biāo)。在這些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，信息技術(shù)是一個不可忽視的重要因素，信息技術(shù)部門不僅要兼顧當(dāng)前項目的進(jìn)展，也要分析將來3～5 年公司在戰(zhàn)略發(fā)展上的需要。在營運方面，支出要嚴(yán)格地遵循成本和服務(wù)目標(biāo)。數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)以及營運的基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)被視為是一個工廠，不斷要求它提高效率。

　　最后，信息技術(shù)高績效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力圖不斷更新他們的系統(tǒng)。按年度穩(wěn)步投入，這有助于使他們的信息技術(shù)維持在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，可以防止大起大落造成的效率低下。