0 引言
 項目成本管理是項目管理的核心組成部分,是對實現(xiàn)項目目標(biāo)所付出代價的計劃,組織與控制。成本管理包括資源計劃、成本估計、成本預(yù)算核定和成本控制。
項目成本管理貫穿與管理活動的全過程和各個方面,它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。根據(jù)筆者從事汽車零部件企業(yè)項目管理工作的實踐,就項目成本管理做一簡要探討:
1 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識、建立規(guī)范成本管理體制
 企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識,從項目管理人員到普通員工要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育,灌輸經(jīng)濟(jì)意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,諸如“節(jié)約光榮,浪費可恥”等,
使每一位職工都能把項目成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn),提高專業(yè)人員的素質(zhì),這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。項目成本實施的主體是項目組人員,項目經(jīng)理是項目成本管理的領(lǐng)導(dǎo),這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。
對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定,遵循標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制;對于每個項目,都要有成本控制的目標(biāo)……項目預(yù)算,都要嚴(yán)格按照工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),
在落實任務(wù)的同時,也要落實完成任務(wù)的需要的成本預(yù)算,并且逐級負(fù)責(zé),層層落實,使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。調(diào)動職工的積極性和主動性,使大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
2 加強(qiáng)項目過程管理和監(jiān)控
 (1) 有效項目成本估算和預(yù)算項目預(yù)算是項目分配資源的計劃,也是控制的標(biāo)準(zhǔn),在項目成本管理中具有重要作用,成本估算和預(yù)算是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。
項目估算要比公司日常成本估算復(fù)雜,在實際工作中通常有三種成本估算方法:
①自上而下估算:是一種自上而下的估算形式,項目經(jīng)理利用以前類似的項目實際成本作為基本依據(jù),通過經(jīng)驗做出判斷項目整體成本和各個子任務(wù)的成本預(yù)算,此方法通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行,需要項目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗較高;
②自下而上估算:將項目任務(wù)分解到最小單位工作包,通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算,然后通過各個成本匯總將結(jié)果累加起來得出項目總成本。由于項目相關(guān)人員都參與項目的預(yù)算,這種方法最為準(zhǔn)確,同時避免預(yù)算爭議,但是耗用管理成本相應(yīng)增加;
③參數(shù)估算:是一種建模統(tǒng)計技術(shù),如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。此方法需要數(shù)據(jù)的積累,根據(jù)同類項目的管理狀況和成本數(shù)據(jù),建立模型,在遇到同類項目可直接套用。
此三種方式可以根據(jù)公司的實際情況和項目的特點使用一種或同時使用。另外有效的成本估算和預(yù)算涉及各方面的通力合作,需要項目有效的溝通。
另外,即使最好的專家也不可能使預(yù)算和實際成本完全一致,因此項目應(yīng)該預(yù)留一定的不可預(yù)見成本5%~10%,作為應(yīng)急項目成本,同時預(yù)算制定之后,項目管理人員應(yīng)該訂出允許偏差得范圍,例如5%的偏差限度,確定成本控制的基準(zhǔn)線。
(2) 加入掙值管理和監(jiān)控參數(shù)。掙值管理(EarnedValue Management,EMV)是綜合了項目范圍、進(jìn)度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃。
要進(jìn)行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV)、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關(guān)系,以及完工預(yù)算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關(guān)系。
偏差分析如下:當(dāng)成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)約;反之,當(dāng)CV0,表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差(SV)>0,表明進(jìn)度超前;反之,當(dāng)SV<0,表明進(jìn)度滯后。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際。監(jiān)控參數(shù)有累計實際成本、累計盈余量、累計預(yù)算成本。
3 從質(zhì)量成本、工期成本、資金成本、風(fēng)險成本管理上要效益
 (1) 對汽車零部件企業(yè)而言,產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好,超過合理水平時,屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩,都會造成質(zhì)量成本的增加,都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。
一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加,當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項損失逐步減少。
三者交叉的作用,必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低項目成本。
項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使項目全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象,導(dǎo)致完成項目量不少,經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。
(2) 從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系,是項目成本管理工作中的一個重要課題,即工期成本的管理與控制對項目經(jīng)理部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系,使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面,一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;
一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的客戶索賠成本,這種情況可能是由于環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內(nèi)部因素所造成,如停工、返工等,因此所引起的工期費用,可稱其為工期損失。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;
但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。
綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低項目成本是一個十分艱巨的任務(wù),
因此,必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系,即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力,盲目搶工期趕進(jìn)度,造成增大項目成本,導(dǎo)致項目虧損。
(3) 項目現(xiàn)金流的控制。通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析,判斷項目資金收支的時間,資金虧口的時間點,便于提前準(zhǔn)備資金。同時積極從客戶方催款,以便支付各種費用。使得現(xiàn)金的流入大于流出。對于產(chǎn)品投資項目可采用投資回收期、凈現(xiàn)金流來控制。
(4) 通過主動的風(fēng)險控制,防患未然,避免和減少損失。根據(jù)擬建項目的具體情況,有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
1)盈虧平衡分析,由于有前期的投入,需要進(jìn)行盈虧平衡分析,根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP),通過盈虧平衡分析可以展現(xiàn)市場和銷售的風(fēng)險,可參見管理會計。
2)敏感性分析,它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時,項目財務(wù)評價指標(biāo)(如財務(wù)內(nèi)部收益率)的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險,提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。
3)概率分析,通常風(fēng)險程度=影響力×發(fā)生概率,它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險因素對項目經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的定量影響。一般是計算項目評價指標(biāo),如項目財務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率,累計概率值越大,項目承擔(dān)的風(fēng)險越小。
當(dāng)然,成本管理不僅僅局限于以上幾點。對于任何一個企業(yè)而言最為關(guān)鍵的是如何將成本管理工作落實到日常的管理當(dāng)中去,真正做到制度化,融入進(jìn)企業(yè)管理文化才是最為關(guān)鍵的。