我們在談到很多項目管理方面經(jīng)驗的時候都提到如何進行項目的控制和管理，其中一個項目范圍的問題，成為控制項目風險和成本的關鍵因素之一，也是項目管理四個要素當中（Q、C、T、S）范圍（S）的問題。

    對于這個項目范圍，一般在項目啟動初期，項目實施雙方（業(yè)主方和實施方）會就這個問題進行詳細的研究和探討，并在項目目標的指導下，雙方形成一致的項目范圍的定義，并作為書面報告記錄下來，為日后的項目實施提供綱要性的指導，也為項目成本的控制提供確定性的因素。

    很多信息系統(tǒng)項目實施失敗的原因，我自己認為是在項目實施過程當中，實施雙方?jīng)]有控制好項目范圍的問題。實施信息系統(tǒng)項目的特點之一是實施的周期長、對業(yè)務的依賴性強，特別是一些跨業(yè)務的項目，要完全把企業(yè)的全業(yè)務流程穩(wěn)定下來，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個“度”的控制，那么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目的風險和成本無法控制，更嚴重的是導致項目的滯后和失敗。

    一、業(yè)主方對項目范圍定義的誤區(qū)：

    或許很多實施信息系統(tǒng)項目的人員都認為 “項目的管理和控制都應當是項目實施方的責任，業(yè)主方就可以無慮于范圍的限制，無條件的提出自己的需求，需求提得越多對業(yè)主總有好處，不會吃虧”。我個人在參與信息系統(tǒng)實施的過程中，自己對項目范圍的控制問題感覺到，要實現(xiàn)良好的項目管理，項目范圍的控制是一個關鍵，而這個關鍵點的把控更多的是由業(yè)主方來控制，而并非“越多就越有利于業(yè)主”。

    在很多項目管理的課題研究中提出，項目管理的四個關鍵要素彼此之間互相約束互相影響，并可以得出一個計算公式：C=f（Q,T,S）。從這個計算公式中可以看出，一般情況下，我們認為項目的范圍一般在項目開始初期就已經(jīng)是確定的，也就是說公式中的S是“固定”的，因此在后面的項目成本控制過程中主要關注的就是質(zhì)量（Q）和時間（T）之間的權衡和約束關系。

    這是一個比較理想的控制模型，但是，在實際的項目實施中，往往出現(xiàn)項目范圍變動，而且一般是向外擴大的現(xiàn)象，在這種情況下，上述計算模型中成本的控制就失去了基本線的限制，C、Q、T、S之間就存在著難以計算的復雜關系，對項目的管理和控制難度就擴大，甚至失控。

    對于項目范圍的控制，我認為業(yè)主方比項目實施方占有更多的控制主動權，而且在項目范圍的把控上更具有權威性和判別性。在這里，我要提醒各個實施業(yè)主方的人員注意，項目管理是實施雙方共同努力的，而不單純是實施方的責任，因為對于業(yè)主方本身而言，項目范圍的失控同樣會帶來自身管理成本的浪費，項目的滯后等不良的影響。要走出“項目需求（范圍）越多越好”的誤區(qū)，實事求是把握住項目范圍的“度”，才是實現(xiàn)良好項目控制的手段。

    二、企業(yè)信息部門要注意好把握項目實施范圍的“度”

    項目范圍將如何定義才 “合適”呢？這個問題在項目實施雙方衡量的標準是不一致的，或許我們暫且用“多”和“少”這兩個相反的字眼來反映業(yè)主方和實施方對項目范圍的衡量標準。當然了，在實際的項目管理當中，我們并不能那么簡單就把這個因素用這兩個簡單而相反的字眼來概括，因為項目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關系，而且還涉及到業(yè)主本身復雜的業(yè)務邏輯，在項目開始時描述項目的需求范圍時對項目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性，這些都將成為隱藏的風險。

    一般來說，項目范圍的定義是業(yè)主根據(jù)內(nèi)部管理的需求提出來的一個框架性的條目，這個框架的定義一般會涉及到多塊的業(yè)務，如財務管理、采購管理、庫存管理、訂單管理等等。而在這些范圍的描述當中，一般以粗條目方式列出，并沒有細化，細化的工作會在項目實施的過程中通過需求調(diào)研的方式來具體化。換而言之，這個需求包含的內(nèi)容可能是“廣泛”的，其深度和廣度本質(zhì)上來說是模糊的，因此在項目實施全過程當中，時刻都要注意對項目范圍的控制，這樣才能對項目的質(zhì)量、時間和成本達到有效的控制。在這一點上，我認為業(yè)主責無旁貸要把握好這個關，不能讓需求“泛濫”，同時也要滿足業(yè)務的需要，保證項目的質(zhì)量。那么，這個尺度該由誰去把握會比較合適呢？我認為企業(yè)內(nèi)部的信息部門是最適當?shù)娜诉x。

    第一、 信息部門對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務比較熟悉，而且在項目需求提出的初期會參與全過程，對需求描述范圍把握比較準確。

    第二、 信息部門本身對技術有較深的認識，在把握技術實現(xiàn)難易程度時會給出專業(yè)的判斷。

    第三、 信息部門作為實施的關鍵部門，在協(xié)調(diào)業(yè)務部門和實施方之間的關系中起到重要的作用。

    綜合上述三點，信息部門應該能在業(yè)務和技術兩者之間權衡一個平衡點，因此在判斷項目范圍的環(huán)節(jié)上能站在一個比較中立的立場上給出客觀的判斷。

    對于項目范圍的控制，我認為業(yè)主方比項目實施方占有更多的控制主動權，而且在項目范圍的把控上更具有權威性和判別性。在這里，我要提醒各個實施業(yè)主方的人員注意，項目管理是實施雙方共同努力的，而不單純是實施方的責任，因為對于業(yè)主方本身而言，項目范圍的失控同樣會帶來自身管理成本的浪費，項目的滯后等不良的影響。要走出“項目需求（范圍）越多越好”的誤區(qū)，實事求是把握住項目范圍的“度”，才是實現(xiàn)良好項目控制的手段。

    二、企業(yè)信息部門要注意好把握項目實施范圍的“度”

    項目范圍將如何定義才 “合適”呢？這個問題在項目實施雙方衡量的標準是不一致的，或許我們暫且用“多”和“少”這兩個相反的字眼來反映業(yè)主方和實施方對項目范圍的衡量標準。當然了，在實際的項目管理當中，我們并不能那么簡單就把這個因素用這兩個簡單而相反的字眼來概括，因為項目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關系，而且還涉及到業(yè)主本身復雜的業(yè)務邏輯，在項目開始時描述項目的需求范圍時對項目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性，這些都將成為隱藏的風險。

    一般來說，項目范圍的定義是業(yè)主根據(jù)內(nèi)部管理的需求提出來的一個框架性的條目，這個框架的定義一般會涉及到多塊的業(yè)務，如財務管理、采購管理、庫存管理、訂單管理等等。而在這些范圍的描述當中，一般以粗條目方式列出，并沒有細化，細化的工作會在項目實施的過程中通過需求調(diào)研的方式來具體化。換而言之，這個需求包含的內(nèi)容可能是“廣泛”的，其深度和廣度本質(zhì)上來說是模糊的，因此在項目實施全過程當中，時刻都要注意對項目范圍的控制，這樣才能對項目的質(zhì)量、時間和成本達到有效的控制。在這一點上，我認為業(yè)主責無旁貸要把握好這個關，不能讓需求“泛濫”，同時也要滿足業(yè)務的需要，保證項目的質(zhì)量。那么，這個尺度該由誰去把握會比較合適呢？我認為企業(yè)內(nèi)部的信息部門是最適當?shù)娜诉x。

    第一、 信息部門對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務比較熟悉，而且在項目需求提出的初期會參與全過程，對需求描述范圍把握比較準確。

    第二、 信息部門本身對技術有較深的認識，在把握技術實現(xiàn)難易程度時會給出專業(yè)的判斷。

    第三、 信息部門作為實施的關鍵部門，在協(xié)調(diào)業(yè)務部門和實施方之間的關系中起到重要的作用。

    綜合上述三點，信息部門應該能在業(yè)務和技術兩者之間權衡一個平衡點，因此在判斷項目范圍的環(huán)節(jié)上能站在一個比較中立的立場上給出客觀的判斷。

    可以看出價值鏈中的每個環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的核心業(yè)務，因此，我們在定義項目范圍的時候就可以貫穿著這個價值鏈，把價值鏈中的每個環(huán)節(jié)定義成具體的項目需求和范圍，并且遵循一個閉環(huán)的原則來進行描述，如下述對項目預算范圍定義中，從預算編制開始到預算回歸分析，接著又進行預算編制，形成一個完整的閉環(huán)。

    通過上述的定義，我們就可以為價值鏈定義出多個閉環(huán)，而每個閉環(huán)將構(gòu)成一個整體的閉環(huán)，同時也構(gòu)成項目范圍的邊界。