0 前言
  在IT領(lǐng)域，項目章程或業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計文件中習(xí)慣上會包括風(fēng)險緩解部分。然而，以我的經(jīng)驗，這些緩解策略常常倉促盲目、缺乏支持、不切實際，并且只有在發(fā)現(xiàn)某個風(fēng)險已經(jīng)開始發(fā)生時，才會得到實施。
對于我來說，這不是風(fēng)險緩解，而只能算做災(zāi)害管理。由定義可知，風(fēng)險是一種潛在的情況。等到潛在的情況成為現(xiàn)實，它就已經(jīng)不再是“潛在”的了，也就不能再被稱做風(fēng)險。
然而，風(fēng)險緩解卻是非常重要的一個概念，尤其對于大型項目。它指的是識別并避開暗礁的過程，而不是指在船觸礁沉沒后再計劃該怎么做。這意味著，風(fēng)險識別應(yīng)當(dāng)在航程（項目）開始前進(jìn)行，
而風(fēng)險緩解應(yīng)該是航線制定工作的一部分，而不是對意外事件的處理。這其實相當(dāng)不容易，甚至可能需要您對組織文化進(jìn)行調(diào)整，但是，在預(yù)算緊張、對錯誤的承受能力較低時，風(fēng)險緩解卻是極為必要的。
大部分項目風(fēng)險來自與項目或項目結(jié)果直接相關(guān)的人員。這是我一直堅持的觀點(diǎn)，盡管這一說法存在爭議，但是，如果您回顧一下剛剛完成的項目，就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都源于缺乏溝通、過于自負(fù)、技能缺陷、政策失誤及計劃不當(dāng)?shù)纫蛩亍?br /> 由于供應(yīng)商破產(chǎn)或天氣惡劣等外部因素導(dǎo)致IT項目失敗的情形少之又少。真正的風(fēng)險是與人及其行動聯(lián)系在一起的。風(fēng)險評估和緩解的真正過程是要對成員進(jìn)行很好的管理。在項目風(fēng)險管理中，風(fēng)險評估是首要且關(guān)鍵的步驟，
并且是其他步驟的基礎(chǔ)。在之后的步驟中，才會制定緩解策略，并將其作為項目計劃的一部分來實施，而后續(xù)的這些步驟只有在第一步成功的基礎(chǔ)上才有意義。因此，本文主要討論如何進(jìn)行
第一步，即風(fēng)險評估。
1 什么是成功的項目
  簡而言之，實現(xiàn)了項目章程規(guī)定的目標(biāo)就是成功的項目。實現(xiàn)了目標(biāo)，就可以帶來可衡量的收益（例如投資回報)。再簡單講，就是項目結(jié)果為公司及其利益相關(guān)方帶來了價值，而這也是公司為項目分配資源的原因。在多數(shù)情況下，期望產(chǎn)生的價值都是有形的。
當(dāng)然，項目成功最常用的標(biāo)準(zhǔn)之一，是項目是否按時完成并保持在預(yù)算之內(nèi)。這些無疑非常重要，所有項目都應(yīng)該努力達(dá)到。但是，如果為了實現(xiàn)公司目標(biāo)和創(chuàng)造價值，需要合理地多花一些時間和費(fèi)用，那么就應(yīng)該提供一定的靈活性。
還有一系列“人”的因素，也常常被忽略。最理想的是，項目團(tuán)隊成員永遠(yuǎn)都不會被辭退或降職、失去朋友或者由于參與項目而無精打采甚至喪失某些權(quán)利。實際上，面對項目結(jié)果，參與者和受益者都應(yīng)該感到美好。
這一點(diǎn)非常重要，不僅是因為這些人將會成為新的流程或應(yīng)用程序的使用者和支持者，還因為他們?nèi)钥赡苁且院箜椖康膮⑴c者。因此，在風(fēng)險評估和緩解的過程中，我們既要尋找可能會妨礙項目完成的“人”的因素，又要尋找能夠讓系統(tǒng)或應(yīng)用程序為公司帶來價值的“人”的因素。這是風(fēng)險評估和風(fēng)險緩解的根本。
2 為什么要管理風(fēng)險
  對風(fēng)險進(jìn)行前瞻性的管理可以節(jié)約時間和費(fèi)用，這也是進(jìn)行風(fēng)險管理的一大原因（除上文所述的原因外）。我們以一個假想的IT項目為例：項目經(jīng)理進(jìn)行了初步研究，制定了項目計劃。管理層批準(zhǔn)了該計劃，從而為項目開了“綠燈”。
項目預(yù)定在6個月內(nèi)以總成本60 000美元完成。但計劃卻忽略了一個“小”的意外因素，并且沒有制定實用的風(fēng)險緩解策略。在項目進(jìn)展過程中，遇到了一些與該因素相關(guān)的風(fēng)險，下面是兩種可能的方案：
方案A：項目開始時按進(jìn)度實施，但是只做了計劃中安排的工作，沒有評估風(fēng)險。由于有兩位高級管理人員對某一部分理解不一致，導(dǎo)致項目實施過程中，項目方向有4個月都在變來變?nèi)ァ?br /> 最終，項目花費(fèi)了9個月時間和90 000美元費(fèi)用，并且，由于最初的目標(biāo)沒有全部完成，而沒有帶來全部的期望價值。方案B：項目開始時，項目經(jīng)理對項目風(fēng)險進(jìn)行了系統(tǒng)的評估，從而多花費(fèi)了兩周的時間。
由于他發(fā)現(xiàn)了可能會存在理解不一致這一風(fēng)險，所以在項目的早期階段就采取措施對兩位高級管理人員及相應(yīng)職責(zé)范圍的沖突進(jìn)行了協(xié)調(diào)。最終，項目花費(fèi)了7個月時間和70 000美元費(fèi)用，并且圓滿完成了最初的所有目標(biāo)。在方案B中，項目經(jīng)理的確超
出了項目批準(zhǔn)的時間和費(fèi)用估計，但他卻完成了項目的所有目標(biāo)，提供了全部的價值。在方案A中，費(fèi)用超出額是方案B的3倍，卻還沒有提供全部的價值。顯而易見，方案B的方法既節(jié)約成本，又能帶來更大的價值。
3 風(fēng)險評估
  基于大多數(shù)項目管理方法論中都會涉及的九大成功因素，筆者所在組織開發(fā)了一個風(fēng)險評估框架。評估過程包括考查各個因素和評估組織中具體的相關(guān)條件。
（1）執(zhí)行發(fā)起人。執(zhí)行發(fā)起人的角色是批準(zhǔn)項目章程、分配人力資源和財務(wù)資源、批準(zhǔn)項目變革、清除項目障礙、解決根本分歧及在項目完成后做項目成功的最終評估。執(zhí)行發(fā)起人必須確保項目及其參與者與高層管理和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
反過來，他/她也必須確保高層管理與項目保持一致。最后，執(zhí)行發(fā)起人還要削除項目的阻力。適當(dāng)?shù)匾揽繄?zhí)行發(fā)起人對管理層期望及項目方向進(jìn)行管理是很重要的。如果不這樣做,就可能會發(fā)生一些不愉快的事情，
例如主管人員不認(rèn)可(或發(fā)現(xiàn)自己并沒有認(rèn)可)項目沿預(yù)定方向所實現(xiàn)的價值。掌握這類技巧的執(zhí)行發(fā)起人能夠就這些方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這往往預(yù)示著項目會為整個組織帶來價值。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否確定了執(zhí)行發(fā)起人?
②執(zhí)行發(fā)起人對最終用戶功能是否有決定權(quán)?
③執(zhí)行發(fā)起人是否擁有充足的有效權(quán)力?
④執(zhí)行發(fā)起人是否能清晰表達(dá)和溝通項目目標(biāo)和收益?⑤執(zhí)行發(fā)起人是否了解他/她的角色?
（2）項目發(fā)起人。
  項目發(fā)起人的角色是幫助項目經(jīng)理解決日常問題，以確保業(yè)務(wù)要求和可交付成果的質(zhì)量、準(zhǔn)確性和完整性。就像執(zhí)行發(fā)起人在組織的最高層面保持項目的協(xié)調(diào)一樣，項目發(fā)起人在運(yùn)作層面保持項目的協(xié)調(diào)。
項目發(fā)起人幾乎每天都應(yīng)該致力于項目的實施，以確保資源可用，可交付成果符合要求以及項目與執(zhí)行發(fā)起人之間溝通舒暢。
如果項目發(fā)起人不能履行其職責(zé)，就會成為項目延期的第一責(zé)任人。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否確定了項目發(fā)起人?
②項目發(fā)起人是否對最終用戶功能擁有直接權(quán)力?
③項目發(fā)起人投入的時間是否有效和足夠？
④項目發(fā)起人是否和執(zhí)行發(fā)起人進(jìn)行了充分的溝通?⑤項目發(fā)起人能否證明與所述的項目目標(biāo)一致?
⑥項目發(fā)起人是否了解他/她的角色?
（3）項目利益相關(guān)方。
  項目利益相關(guān)方的角色是代表公司中受項目成功影響或與項目成功存在利益關(guān)系的各個方面。利益相關(guān)方的參與有助于減少阻力和發(fā)現(xiàn)問題。對項目利益相關(guān)方的參與不能過高估計。項目難免會有變革，而變革不僅僅會影響到參與者。
項目利益相關(guān)方能夠提供最佳信息，以說明公司內(nèi)有哪些問題需要解決。沒有這些相關(guān)方積極而直接的參與，在項目過程中，一些隱藏的日程、約束和不良影響就會冒出來，導(dǎo)致項目延期或脫離正常軌道，
而項目利益相關(guān)方及早全面地參與項目可以幫助削除這些影響。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否確定了所有項目利益相關(guān)方？他們是否都會參與項目？
②對于確定參與項目的利益相關(guān)方，他們在多大程度上與所述項目目標(biāo)保持一致？
③利益相關(guān)方是否了解他們的角色？投入的時間是否有效和足夠？
（4）項目團(tuán)隊。
  項目團(tuán)隊的角色是開發(fā)和提供實際的解決方案。團(tuán)隊由項目經(jīng)理、主題專家（SubjectMatterExpert）、開發(fā)小組和企業(yè)數(shù)據(jù)專家組成。在團(tuán)隊成員中，項目經(jīng)理是最為重要的。項目經(jīng)理要完全融入到項目中，負(fù)責(zé)管理項目的所有方面，包括各個層次的溝通。
這一角色的失敗會導(dǎo)致項目延期，預(yù)算超支，需求被忽視，返工或做無用功。另一方面，項目經(jīng)理運(yùn)用適當(dāng)?shù)募寄芎凸ぞ?，可以確保目標(biāo)的滿足和成果的交付，并且妥善地處理大家的期望。項目團(tuán)隊中沒有其他成員能與項目經(jīng)理一樣舉足輕重，但是，任何一個人如果缺乏必要的技能，
或者目標(biāo)不明確，都有可能打亂計劃。對于任何成員，如果不及時解決問題或彌補(bǔ)不足，都將會造成時間和資金的浪費(fèi)以及信譽(yù)的降低。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否確定了合適的項目團(tuán)隊，并為其提供了資金？
②項目經(jīng)理是否勝任？
③主題專家是否勝任在項目中的角色?
④開發(fā)小組能否針對提議的解決方案完成開發(fā)并交付成果？⑤企業(yè)數(shù)據(jù)專家是否勝任在項目中的角色?
（5）項目管理。
  有效的項目管理對于項目的成功至關(guān)重要。項目管理的基本要素包括：經(jīng)過驗證的方法、項目章程文件、全面的溝通計劃、明確的變革控制流程和詳盡的項目計劃。項目越大，這些工具就越重要。項目管理方法和項目計劃是項目經(jīng)理的基本工具。
沒有它們，很難對多種過程和資源進(jìn)行管理，以成功交付最終成果。而且沒有它們，也很容易忽略步驟、要求或一些依賴關(guān)系，而等到發(fā)現(xiàn)后卻為時已晚。項目章程與溝通計劃及變革控制計劃同等重要。
這些工具表現(xiàn)的是參與各方的共同協(xié)議。在項目開始時，各個有關(guān)負(fù)責(zé)人就目標(biāo)、范圍、約束、角色和進(jìn)度達(dá)成一致，而當(dāng)記憶逐漸模糊時，這些書面協(xié)議卻仍然可以作為路線圖(并且一定會!)。
沒有這些文件，范圍會迅速擴(kuò)大，所產(chǎn)生的分歧將可能導(dǎo)致團(tuán)隊甚至整個公司都不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這對項目是致命的。完善的項目章程會用于項目的整個生命周期中，以保持項目的范圍和目標(biāo)。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否制定了溝通計劃、項目計劃和變革控制流程?
②核實這些文件是否包含標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵部分；
③評估項目目標(biāo)、期望的可交付成果和最后期限的整體合理性。
（6）項目目標(biāo)和收益。
  目標(biāo)是項目的指南針，活動和要求要據(jù)其確定優(yōu)先級，最終的公司收益要據(jù)其衡量。公司獲得收益是項目存在的原因，在收益實現(xiàn)時，公司根據(jù)所獲得的真正價值衡量成功的大小。
識別并明確表述可實現(xiàn)、可計量的目標(biāo)和收益是很不容易的。受技術(shù)發(fā)展和自動化程度提高的“迷惑”，人們常常抱有不現(xiàn)實的期望，認(rèn)為任何一個系統(tǒng)都自然而然地會節(jié)省時間和資金。事實卻不盡然。
節(jié)約了時間固然是好事，但只有對凈收益帶來正面影響時，才能產(chǎn)生真正的價值。利潤提高、用工減少是真正可計量的收益，但當(dāng)前的趨勢卻是設(shè)置模糊的目標(biāo)和描述“軟”收益。因此，公司投入資源的項目可能不一定會為公司帶來真正的財務(wù)收益。
目標(biāo)的定義和收益的確定是業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，而不是IT部門的責(zé)任。但是，由于IT部門通常擔(dān)任著項目管理的角色，這類工作就落在了他們肩上。令人驚奇的是，像IT部門一樣，業(yè)務(wù)部門常常也很難在紙上把所有這類工作做好。
然而，目標(biāo)的定義和收益的確定卻至關(guān)重要，因為沒有它們就沒有衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①目標(biāo)和收益是否明確而具體地列示在了項目章程中?
②目標(biāo)是否清晰，可衡量，可實現(xiàn)？
③收益是否能為公司提供真正的價值和合理的投資回報?
④項目目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致?
⑤總之，目標(biāo)是否合理?
（7）支持。
  為了項目獲得成功，必須提前制定支持計劃，并合理地進(jìn)行實施。假如因為工作您要在國內(nèi)到處跑，為了獲得較高的性能和可靠性，您購買了一輛高級汽車，然而，您卻發(fā)現(xiàn)，您的銷售商卻是汽車廠在國內(nèi)惟一授權(quán)服務(wù)的機(jī)構(gòu)。
所以，實際上您并不能駕駛新車去家鄉(xiāng)之外的地方。對于您的投資，這樣的回報就不怎么樣。當(dāng)項目最終產(chǎn)生一個新的系統(tǒng)或流程時，就常常會發(fā)生類似的情形。系統(tǒng)按照要求交付了，但提供相應(yīng)支持的基礎(chǔ)設(shè)施卻沒有就位，導(dǎo)致新的系統(tǒng)無法以最高效率運(yùn)行，
從而使解決方案的整體價值大打折扣。在項目開始時就將支持因素考慮進(jìn)來，有助于確保帶來理想的投資回報。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否做好了為生成的解決方案提供支持的準(zhǔn)備？支持實施方案是否納入到了項目計劃中？
②負(fù)責(zé)支持的人員和部門是否明確自己的責(zé)任?
（8）培訓(xùn)。
  將培訓(xùn)納入整個項目計劃中非常重要。員工需要學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技術(shù)和方法，以創(chuàng)造最大的項目投資回報，項目的成功依賴于此。這常常要求在應(yīng)用新的技術(shù)和方法前開始對成員進(jìn)行培訓(xùn)，使其在應(yīng)用過程中融會貫通。
和支持一樣，培訓(xùn)經(jīng)常是人們在項目完成后才有的想法。并且，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象的范圍常常被限制得過窄。因此，作為項目探索階段的一部分，應(yīng)該對項目團(tuán)隊進(jìn)行考查，確定需要培訓(xùn)的組織范圍（包括用戶和支持人員）并形成文檔。
明確“為什么”和“怎么做”同樣重要。如果不清楚表面現(xiàn)象下的數(shù)據(jù)究竟發(fā)生了什么以及為什會這樣，操作人員就可能按照自己的方法輸入數(shù)據(jù)，從而危及系統(tǒng)。沒有全面細(xì)致的培訓(xùn)，項目結(jié)果就更容易存在風(fēng)險。
因此，培訓(xùn)是風(fēng)險緩解策略的重要工具。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①在項目的整個生命周期內(nèi)，是否備有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)安排？
②承諾、資源和進(jìn)度是否得到了確認(rèn)?
（9）行為變革管理。
  變革可以使組織重新振作，也可以使其成員感到鼓舞和振奮。然而，一些公司常常熱衷于變革對組織的改進(jìn)，卻往往忽略了變革對員工的影響。項目幾乎從本質(zhì)上就是要引起變革的，因為它最終要產(chǎn)生新的工作方法、新的角色和職責(zé)，甚至?xí)a(chǎn)生人員變動。
變革會導(dǎo)致工作環(huán)境和公司文化的震蕩，產(chǎn)生恐懼感、不適感和抵制。這些情況對組織的負(fù)面影響非常深遠(yuǎn)，會導(dǎo)致項目失敗、溝通不暢、生產(chǎn)力降低、權(quán)力斗爭、士氣下降以及重要人物離職等。
事先識別項目對人員和公司的影響并對其進(jìn)行管理可以大大降低項目風(fēng)險。評估這類“人”的因素，并制定計劃解決相關(guān)問題非常重要。評估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①確定組織中每個層次所要求變革的相對程度；
②確定整個組織中預(yù)計會產(chǎn)生的震蕩的相對程度；③是否安排了具體的步驟或程序，以幫助減輕重要變革或震蕩的影響？
4 結(jié)論
  當(dāng)然，還有許多其他風(fēng)險可能會困擾項目。一位稱職的項目經(jīng)理會弄清楚各種意外情況，并將其反映到計劃中。上述評估框架的好處是，它能夠讓您識別出項目環(huán)境中主要的不穩(wěn)定因素，從而使您可以及早地加以解決——主動式而不是反應(yīng)式。
通過事先了解項目中“人”的風(fēng)險，可以在項目中成功地規(guī)避一些困難。