本文在對團隊的定義和特征進行闡述基礎(chǔ)上，分析了績效管理的發(fā)展趨勢，提出研發(fā)項目團隊中成員的相互信任、合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模、實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內(nèi)部的信息和知識的共享、適度的研發(fā)項目團隊授權(quán)和保持研發(fā)項目團隊成員適當(dāng)?shù)牧鲃有允茄邪l(fā)項目團隊取得高績效的條件。并由此建立研發(fā)項目團隊的績效管理體系。 

    組織外部環(huán)境的風(fēng)云變幻和組織內(nèi)部條件的日趨復(fù)雜，使工作團隊（Work team Or Team working）在目前的企業(yè)界成為人們所熱衷討論的話題，它和經(jīng)營過程重構(gòu)（BPR）一樣是自九十年代以來企業(yè)界和理論界的一個熱點。企業(yè)的研究和開發(fā)（R&D）是企業(yè)的未來，這點已經(jīng)毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項目團隊也就成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的重點。如何更有效地對團隊績效進行管理和激勵，是擺在大家面前的難題。筆者根據(jù)自身在企業(yè)的經(jīng)驗和感受，對研發(fā)項目團隊的績效管理進行探析。

    一、團隊的定義及其特征

    1、團隊的定義

    斯蒂芬．羅賓斯（1994）認(rèn)為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組[1].他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應(yīng)。麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach）則是從團隊的任務(wù)角度提出團隊的含義："團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體[2]."他對團隊的理解則是側(cè)重于團隊的構(gòu)成要素，他認(rèn)為，只有具備這五個要素才能構(gòu)成一個團隊，否則只是一個偽團隊或工作群體而已。

    對于團隊概念的理解，不同的人所理解的含義有所差異，我們認(rèn)為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。

    2、團隊的特征

    作為一支高效團隊，斯蒂芬．羅賓斯（1994）認(rèn)為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標(biāo)。團隊成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。

    工作群體是一個小規(guī)模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結(jié)果而分擔(dān)責(zé)任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團隊的積極協(xié)作效應(yīng)，因而無法像團隊那樣實現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團隊的差別之處：第一，關(guān)系期望。團隊相對于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在團隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構(gòu)。團隊相對于工作群體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為團隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在團隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)工作群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。

   二、績效管理的概念和發(fā)展趨勢

    績效管理是管理者和員工就目標(biāo)及如何達(dá)到而達(dá)成共識，并輔導(dǎo)和發(fā)展員工績效的過程。如果績效考核的結(jié)果同薪酬結(jié)合起來，那么它就是一種管理員工貢獻(xiàn)的方法。績效管理不僅僅是評價方法，而是對工作進行組織，以達(dá)到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。

    知識經(jīng)濟時代的績效管理出現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：

    趨勢一，從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向  不僅強調(diào)目標(biāo)分解，而且管理者在績效管理中強調(diào)對從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導(dǎo)。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對于員工的溝通、激勵、反饋和輔導(dǎo)。

    趨勢二，從靜態(tài)導(dǎo)向到互動導(dǎo)向  過去的績效評價更多地強調(diào)完成靜態(tài)目標(biāo)，現(xiàn)在更加強調(diào)員工與管理者的互動溝通。

    趨勢三，從薪酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向  過去的績效評價更多地強調(diào)完成目標(biāo)與績效工資相聯(lián)系的報酬導(dǎo)向，現(xiàn)在更加強調(diào)員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展。

    趨勢四，從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+行為）導(dǎo)向  績效管理評價不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。

    趨勢五，從硬性導(dǎo)向到柔性導(dǎo)向  過去的績效評價更多地采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求的多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。

    趨勢六，從單向?qū)虻蕉嘞驅(qū)?nbsp; 績效管理的考核從上級評價下級（單一方向）到360度（多個方向）反饋評價發(fā)展。

    三、建立高績效的研發(fā)項目團隊

    （一）研發(fā)項目團隊取得高績效的條件

    （1）研發(fā)項目團隊中成員的相互信任

    對于研發(fā)項目團隊，信任的重要性是無可質(zhì)疑的，主要體現(xiàn)以下幾個方面：

    1 它橫越團隊的整個生命循環(huán)過程。新團隊需要信任才能起步；信任是團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；當(dāng)團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會繼續(xù)流傳（利普耐克等，2002）；

    2 促使團隊成員之間愿意進行合作，有助于避免和減少搭便車行為的發(fā)生，降低因加強監(jiān)督而帶來的附加成本；

    3 團隊成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進一步提高；

    4 團隊信任有助于組織對團隊更多的支持和更大的自主權(quán)；

    5 團隊信任有助于提高個體成員工作滿意度，從而有助于提高個體對團隊、組織的忠誠度；

    6 團隊信任有助于團隊績效的提高和團隊項目的順利進展及成功。

    （2）合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模，規(guī)模越大，使人順從的無形壓力也就越大，以至人們產(chǎn)生了大家意見一致的錯覺。當(dāng)團隊規(guī)模大到一定程度時，就會有部分人沒有角色可演，結(jié)果他的性格特征也就變得越來越不明顯，使得團隊中個人變得不成熟而不能做出積極的貢獻(xiàn)。另一方面，過小規(guī)模的團隊，則會造成信息傳遞的不充分，而且更加容易出現(xiàn)權(quán)力獨斷者。因此，理想的團隊規(guī)模只能是各種對立因素折中以后的結(jié)果，當(dāng)然也應(yīng)根據(jù)研發(fā)項目的難度有直接關(guān)系。

    （3）實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內(nèi)部的信息和知識的共享  互補性的技能使成員間擁有的信息和知識的重疊度低，而每個人擁有的人力資本都是異質(zhì)的，這使團隊通過內(nèi)部知識和信息的共享帶來潛在收益成為可能。但要實現(xiàn)團隊內(nèi)部的信息和知識的共享，關(guān)鍵的一點是這些信息和知識對成員彼此雙方的職業(yè)發(fā)展的信息要求來說是必要的，它才會有意義也更有可能。若一方的信息和知識對另一方的職業(yè)發(fā)展沒有相關(guān)性，則成員間的信息和知識的共享將成為空談。

    （4）適當(dāng)?shù)难邪l(fā)項目團隊授權(quán)  適當(dāng)?shù)膱F隊授權(quán)有以下幾作用：

    l 從組織角度看，授權(quán)可以增加組織的靈活性和適應(yīng)性，對變化可以快速做出既快又好的反應(yīng)，可以加快決策的速度；促使管理人員更有效地利用時間；最大的使用組織內(nèi)可以利用的經(jīng)驗和才能；提供更有效的決策方案，提高了組織的創(chuàng)新力和顧客滿意度。

    2 從管理人員角度看，團隊授權(quán)使團隊領(lǐng)導(dǎo)的影響和效率增強了，可以最大化利用他們自己的才能、資源、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力。

    3 從成員個體看，授權(quán)使他們有權(quán)參與影響組織和團隊運作的決策，同時個人在團隊授權(quán)過程中得到多樣化技能的培訓(xùn)；它有助于提高成員個體的工作滿意度，增強他們的責(zé)任感和組織的歸屬感。

    （5）保持研發(fā)項目團隊成員適當(dāng)?shù)牧鲃有?在挑選團隊成員時，許多人加入團隊是出于經(jīng)濟方面考慮，若加入團隊后沒能夠得到預(yù)期的效用，人員的流出也是必然的；必須考慮一定的淘汰機制，激活人力資源，對不能適應(yīng)團隊發(fā)展的成員進行相應(yīng)的淘汰。