在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，經(jīng)常忽略的一個(gè)因素——風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)是一把雙刃劍，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的另一面就是價(jià)值，我們不能因?yàn)樗呢?fù)面影響避而不談。 與熊共舞：軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 就圍繞著風(fēng)險(xiǎn)這個(gè)東西展開(kāi)闡述。

此書(shū)作者是一個(gè)實(shí)踐家而不是思想家。在文中他指出了為什么風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)給忽略，跟著談了如何做合理的風(fēng)險(xiǎn)管理。我認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，影響風(fēng)險(xiǎn)最關(guān)鍵的還是人，因此作者在序編里面就引用了英國(guó)以為思想家William K. Clifford的論文《信仰的論理學(xué)》，這篇論文的確提高了此書(shū)的思想深度。看到后面，經(jīng)過(guò)反思才覺(jué)得這篇論文才最能說(shuō)明關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。一切都是人左右風(fēng)險(xiǎn)，試想一下如果所有人都有風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，那還擔(dān)心用什么方法去管理嗎？所以此書(shū)只是風(fēng)險(xiǎn)管理的操作手冊(cè)，是術(shù)，非道！

開(kāi)宗明義，先定義風(fēng)險(xiǎn)的概念。本書(shū)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義是：（1）未來(lái)可能發(fā)生的某一事件，該事件將導(dǎo)致不好的結(jié)果；（2）不好的結(jié)果本身。

我比較喜歡是本書(shū)的目錄結(jié)構(gòu)，讓我們來(lái)看看。
第一篇 為什么要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？
第二篇 為什么不進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？（如果向一個(gè)尚未做好準(zhǔn)備的企業(yè)引入風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，可能產(chǎn)生一些潛在的副作用。）
第三篇 如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？
第四篇 我們的企業(yè)甘冒多大風(fēng)險(xiǎn)？
第五篇 如何知道我們的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是否有效？

如果沒(méi)有第二篇，就是一份中規(guī)中矩的文章結(jié)構(gòu)。第二篇對(duì)于我來(lái)說(shuō)是挺新穎的，一本提倡使用風(fēng)險(xiǎn)管理的書(shū)去論述為什么不要使用風(fēng)險(xiǎn)管理，的確是很不錯(cuò)的逆向思維。

本篇中一些反對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的理由：
1。顧客還沒(méi)有成熟到坦然面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的地步。
2。不確定性的范圍太廣了。
3。不確定性的范圍會(huì)成為低效的借口。
風(fēng)險(xiǎn)管理告訴：目標(biāo)只是用于激勵(lì)員工拿出最高的工作效率；與此同時(shí)，在向顧客和管理層作出承諾時(shí)，你還需要一個(gè)與目標(biāo)迥然不同的估算計(jì)劃。
4。“成功管理”時(shí)更好的管理方法。
5。缺乏有效實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理所需的數(shù)據(jù)。
6。孤立的風(fēng)險(xiǎn)管理是危險(xiǎn)的。
無(wú)論如何，如果一位項(xiàng)目經(jīng)理的四周充斥著“我能做到”的聲音，風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于它是毫無(wú)意義的。即使企業(yè)沒(méi)有廣泛實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，你仍然可以在項(xiàng)目中使用風(fēng)險(xiǎn)管理的一些工具和技術(shù)，但不要把自己的發(fā)現(xiàn)公諸于眾?？杀?，但現(xiàn)實(shí)卻是如此！

在最糟糕的企業(yè)里，曲突徙薪的建議會(huì)遭到懲罰，引火燒身者卻不會(huì)。

第十一章：風(fēng)險(xiǎn)：描繪所有可能結(jié)果及由其引發(fā)的相關(guān)后果的加權(quán)圖。

風(fēng)險(xiǎn)管理告訴你：目標(biāo)只是用于激勵(lì)員工拿出最高的工作效率；與此同時(shí)，在向顧客和管理層做出承諾時(shí)，你還需要一個(gè)與目標(biāo)迥然不同的估算計(jì)劃。

出現(xiàn)偏向某一側(cè)的圖形的原因是人們的工作效率也傾向于類似的形狀：快速完成任務(wù)時(shí)，人們?nèi)菀准芯Γ粫r(shí)間拖得越長(zhǎng)，工作效率也越低。

第一類風(fēng)險(xiǎn)稱為總風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儗㈨?xiàng)目作為一個(gè)整體看待；第二類風(fēng)險(xiǎn)則成為肇因風(fēng)險(xiǎn)或者成分風(fēng)險(xiǎn)。兩者是緊密相關(guān)的?？傮w結(jié)果的不確定性是各方面不確定性的直接結(jié)果，若干部分的共同作用決定了項(xiàng)目整體的成敗。

通過(guò)估算器產(chǎn)生的生產(chǎn)模型和風(fēng)險(xiǎn)模型結(jié)合就成為了一個(gè)總風(fēng)險(xiǎn)模型。

下面是書(shū)中一些章節(jié)精彩內(nèi)容的摘錄。

第十三章 軟件項(xiàng)目的核心風(fēng)險(xiǎn)

5種核心風(fēng)險(xiǎn)：
1。進(jìn)度安排的先天錯(cuò)誤；
2。需求膨脹（需求變化）；
3。人員流式；
4。規(guī)約崩潰；
5。低生產(chǎn)率。

其中，只有最后一線是真正與效率相關(guān)的，其余4項(xiàng)幾乎與你工作的努力程度、你的天分和能力完全無(wú)關(guān)。之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)橛行┕芾碚邠?dān)心風(fēng)險(xiǎn)管理變成低效率的借口。預(yù)先為這些不確定因素做充分準(zhǔn)備，正是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心。這種預(yù)留的空間不是讓你為自己的失敗開(kāi)脫；它只是一種儲(chǔ)備，只有當(dāng)某些不確定因素變成實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題時(shí)才能動(dòng)用。

進(jìn)度安排錯(cuò)誤：
如果沒(méi)有認(rèn)真地估算產(chǎn)品的規(guī)模，那么你預(yù)計(jì)的進(jìn)度就是空中樓閣。如果管理者提出或者接受一個(gè)存在嚴(yán)重問(wèn)題的日程安排，證明他的工作績(jī)效很有問(wèn)題。應(yīng)該牢記：項(xiàng)目的超期不應(yīng)歸咎于開(kāi)發(fā)者的低效率。實(shí)際上，整個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)很可能已經(jīng)發(fā)揮出了最高的工作效率——出了管理者之外。

需求膨脹：
“擊中移動(dòng)的目標(biāo)”是所有人的問(wèn)題。打算完全按照現(xiàn)在的要求交付產(chǎn)品，而不允許任何變動(dòng)，這無(wú)異于刻舟求劍。
更合理的邏輯應(yīng)該是這樣的：“你說(shuō)你想要X；經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中需求可能會(huì)有些變化，到最后你想要的東西可能跟X稍微有點(diǎn)不同。所以，我們將針對(duì)X指定計(jì)劃，并且允許一定限度的改變。”
限度有多大？按照上世紀(jì)90年代中期，美國(guó)國(guó)防部提出了一組關(guān)于運(yùn)轉(zhuǎn)良好的項(xiàng)目應(yīng)有的行為方式的量化數(shù)據(jù)。他們的定量分析結(jié)果是：合理的需求變更應(yīng)該在每月1％以下。如果你的項(xiàng)目有20，000個(gè)功能點(diǎn)，為期2年，你就準(zhǔn)備完成25000個(gè)功能點(diǎn)。（20000×（1.00+24×1％） ＝ 25000）。

人員流失：
要估算人員流式的風(fēng)險(xiǎn)，需要提供下列信息：
◆你公司里技術(shù)人員的年平均流動(dòng)率；
◆對(duì)于新進(jìn)員工的“上手時(shí)間”，你最樂(lè)觀的估計(jì)。

過(guò)去，我們總是不由自主地建設(shè)開(kāi)發(fā)者都是可以隨便替換的，新員工馬上就可以取代離去的老員工……多么愚蠢的假設(shè)。

規(guī)約崩潰：
這種與其他不同，它是離散而非連續(xù)的。它的結(jié)果只有兩種：要么發(fā)生，要么不發(fā)生。
被掩蓋的問(wèn)題一時(shí)不會(huì)來(lái)打擾你，但不是永遠(yuǎn)。盡管你可以含混地說(shuō)明一個(gè)產(chǎn)品，卻不可能含混地構(gòu)造一個(gè)產(chǎn)品。

低效率：
大量的文獻(xiàn)資料表明，開(kāi)發(fā)者之間的工作效率存在著相當(dāng)大的差異。然而，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體來(lái)考察時(shí)，這種差異將在某種程度上被弱化。
這項(xiàng)因素的影響傾向于相對(duì)平衡，像這樣趨于平衡的風(fēng)險(xiǎn)只會(huì)引入噪音：它會(huì)擴(kuò)大不確定性的范圍，卻不會(huì)使期望結(jié)果顯著地朝任何一個(gè)方向移動(dòng)。

第十四章 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)的詳細(xì)過(guò)程

有時(shí)，企業(yè)文化會(huì)使得我們根本不可能談?wù)撊魏握嬲軌蛟斐陕闊┑娘L(fēng)險(xiǎn)——我們就像愚昧無(wú)知的部落原是人一樣，以為只要不說(shuō)出魔鬼的名字就不會(huì)招來(lái)魔鬼。
在工作中，我們都被迫保持“我能做到”的心態(tài)，這也是障礙所在。說(shuō)出一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，就等于一次“我做不到”的表態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)管理與傳統(tǒng)企業(yè)文化一些根本的方面有著深刻的沖突。
由于障礙強(qiáng)大，我需要一個(gè)開(kāi)發(fā)、固定并得到充分理解的過(guò)程，這樣員工才有可能開(kāi)口說(shuō)出風(fēng)險(xiǎn)的存在。
通過(guò)三個(gè)倒退的步驟來(lái)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。
災(zāi)難性后果－》情景－》根源
風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)過(guò)程不應(yīng)該只在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)進(jìn)行一次，必須盡量保證它成為項(xiàng)目回顧中不斷延續(xù)的一部分。
一般來(lái)說(shuō)，這三個(gè)步驟應(yīng)該在同一次會(huì)議上進(jìn)行。但是，每個(gè)步驟的技巧是獨(dú)立的。

第一步，災(zāi)難頭腦風(fēng)暴
所謂頭腦風(fēng)暴，是指有計(jì)劃的集體想象活動(dòng)：群策群力，發(fā)揮集體的創(chuàng)造性，使新的思想得以浮現(xiàn)。
“頭腦風(fēng)暴之父”的經(jīng)典作品：de Bono, Edward. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. New York: Perennial, Harper & Row, 1990.
頭腦風(fēng)暴得用一些小手段來(lái)幫助人們度過(guò)不可避免的思維短路。
1。以噩夢(mèng)的形式指明問(wèn)題：詢問(wèn)所有人，對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目，他們最擔(dān)心的是什么。如果他們會(huì)滿身冷汗地從夢(mèng)中驚醒，夢(mèng)中的情景會(huì)是什么？
2。使用水晶球：假設(shè)你擁有一個(gè)能夠預(yù)知未來(lái)的水晶球。
3。轉(zhuǎn)換視角：請(qǐng)大家描述他們對(duì)項(xiàng)目最好的夢(mèng)想，然后把這些美夢(mèng)全都反過(guò)來(lái)，大家一齊討論“是什么使美夢(mèng)不能成真”。
4。尋找不應(yīng)被責(zé)備的災(zāi)難。
5。尋找應(yīng)該被責(zé)備的失敗，只有當(dāng)所有相關(guān)的人都在場(chǎng)時(shí)，這招才有用。
6。設(shè)想部分失敗。
頭腦風(fēng)暴是快速而猛烈的，所以你應(yīng)該安排至少一個(gè)人來(lái)記錄所有的意見(jiàn)。一定不要讓主持人來(lái)負(fù)責(zé)記錄。

第二步，情景構(gòu)造
根據(jù)記錄下來(lái)的災(zāi)難，想想它可能在哪種或者哪幾種情景下出現(xiàn)。

第三步，根源分析
根源分析最好由一組人進(jìn)行。事實(shí)上根源分析并不像乍看上去那么輕松。因?yàn)?ldquo;根源”本來(lái)就是一個(gè)復(fù)雜的概念（到哪里才算是找到根源了？）。
有幾本經(jīng)典著作分析了根源這個(gè)問(wèn)題。
Andersen, Bjorn,ed.Root Cause Analysis:Simplified Tools and Techniques. Milwaukee:American Society for Quality,1999.
Gano, Dean. Apollo Root Cause Analysis:A New Way of Thinking, ed. Vicki E. Lee. Yakima, Wash.: Apollonian Publications, 1999.

雙贏的選擇
Barry Boehm的雙贏螺旋過(guò)程模型融合了眾多優(yōu)秀的成果，它結(jié)合了
◆螺旋開(kāi)發(fā)生命周期
◆度量方法（特別是COCOMO II）
◆風(fēng)險(xiǎn)管理
◆團(tuán)隊(duì)交流的“W理論”
按照雙贏理論，項(xiàng)目應(yīng)該預(yù)先找出所有參與者，并要求每個(gè)參與者描述所謂的“贏狀態(tài)”——在他/她看來(lái)項(xiàng)目成功的標(biāo)志。
一隊(duì)彼此沖突或者彼此鉗制的“贏狀態(tài)”就代表一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。
更多的雙贏開(kāi)發(fā)模型信息可以參考http://sunset.usc.edu/research/WINWIN/winwinspiral.html

第十五章 風(fēng)險(xiǎn)管理動(dòng)力學(xué)

項(xiàng)目通常是在進(jìn)行到中間時(shí)開(kāi)始偏離航線，那時(shí)才是最需要風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候。問(wèn)題的肇因總是在那之前出現(xiàn)，但真正發(fā)現(xiàn)問(wèn)題一定實(shí)在項(xiàng)目中間，這個(gè)階段稱為項(xiàng)目的“報(bào)應(yīng)期”。

第十六章 增量式開(kāi)發(fā)與風(fēng)險(xiǎn)緩解

風(fēng)險(xiǎn)緩解進(jìn)行投入/產(chǎn)出比分析：風(fēng)險(xiǎn)緩解本身的成本是投入，可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)緩解措施的存在而減輕損失的加權(quán)估算值是產(chǎn)出。

增量交付計(jì)劃是由另外三件項(xiàng)目產(chǎn)品共同構(gòu)成的：
設(shè)計(jì)藍(lán)圖：由于展示需要實(shí)現(xiàn)的最低層次的模塊和類，以及其間關(guān)系的圖表。
工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（WBS）：描述需要完成的任務(wù)及其彼此依賴關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。
版本驗(yàn)收測(cè)試計(jì)劃：描述各個(gè)版本的產(chǎn)品可以接受哪些測(cè)試。

需要為增量交付計(jì)劃和與其相關(guān)的項(xiàng)目產(chǎn)品加上兩條限制。首先，對(duì)于橫跨多個(gè)版本的任務(wù)，增量方法允許他們之間有一定的時(shí)間重疊。第二，設(shè)計(jì)藍(lán)圖必須展現(xiàn)設(shè)計(jì)劃分的全貌，必須詳細(xì)到最低的級(jí)別。

EVR（earned value running）掙值運(yùn)行。掙值是用于度量“項(xiàng)目某一特定子集的預(yù)期成本”的標(biāo)準(zhǔn)。

第十七章 風(fēng)險(xiǎn)化解的中級(jí)策略

即便你做不到，提前開(kāi)始仍然重要

勇敢的管理和怯懦的管理。毫不猶豫地開(kāi)始一個(gè)項(xiàng)目是勇敢的象征；與此相反，猶豫不決則是怯懦的象征。項(xiàng)目開(kāi)始得太晚則意味這最高層的管理者缺乏眼光和勇氣。

第十八章 價(jià)值量化

成本和收益應(yīng)該在同一精度上指定。
不認(rèn)真做收益預(yù)測(cè)和實(shí)際收益評(píng)估的企業(yè)還常常會(huì)使用這樣一條理由：收益極少，甚至根本不存在。我們有一條通用的經(jīng)驗(yàn)法則：如果收益根本沒(méi)有被量化，就當(dāng)它不存在。

收益計(jì)算的五步驟
◆在開(kāi)發(fā)者說(shuō)明預(yù)期成本和日程安排的同時(shí)，客戶說(shuō)明預(yù)期收益，兩者應(yīng)有相同的精度。
◆在開(kāi)發(fā)者指明成本和日程計(jì)算不確定性的同時(shí)，客戶以相同的方式指明收益預(yù)測(cè)中的不確定性。
◆客戶估算系統(tǒng)各組成部分的相對(duì)價(jià)值，為版本選擇、敏感性分析和增量成本收益提供基礎(chǔ)。
◆管理者比較成本和收益，并考慮個(gè)子的不確定性，對(duì)項(xiàng)目做出綜合評(píng)估。
◆項(xiàng)目完成后，管理者核算實(shí)際收益，并將核算結(jié)果輸入事后分析過(guò)程。

第十九章 價(jià)值，另一個(gè)不確定性

對(duì)于主要目標(biāo)是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（而非降低工作成本）的系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，收益的確有相當(dāng)大的不確定性。

如果你聽(tīng)到自己在說(shuō)“我不知道”，就應(yīng)該馬上切換到不確定性模式，開(kāi)始畫(huà)不確定性圖。

系統(tǒng)的構(gòu)建者和客戶應(yīng)該承擔(dān)對(duì)等的責(zé)任：構(gòu)建者保證交付系統(tǒng)，客戶保證系統(tǒng)能提供足夠的價(jià)值。

第二十章 敏感性分析

有必要由系統(tǒng)使用者和客戶承擔(dān)價(jià)值估算和十駕價(jià)值度量的責(zé)任，但是你不能強(qiáng)迫客戶承擔(dān)這份責(zé)任，所以必須軟硬兼施，威逼利誘。

在項(xiàng)目的尺度方面，系統(tǒng)項(xiàng)目表現(xiàn)出違反經(jīng)濟(jì)學(xué)的特征：如果將系統(tǒng)的尺度擴(kuò)大一倍，需要增加的工作量將超過(guò)一倍。既然加大產(chǎn)品尺度意味著需要增加更多的成本，那么縮小產(chǎn)品尺度就能夠帶來(lái)更大程度的節(jié)省。

目前，開(kāi)發(fā)者還很少意識(shí)到“開(kāi)發(fā)更少的軟件”理應(yīng)成為他們的口頭禪。

第二十一章 價(jià)值對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償

對(duì)于一個(gè)給定的項(xiàng)目，我們?cè)敢獬袚?dān)多大程度的風(fēng)險(xiǎn)？答案便是項(xiàng)目所能提供的潛在價(jià)值。

死亡之旅項(xiàng)目，人們總是會(huì)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的重要性：這項(xiàng)工作極其重要，它需要員工付出最大的努力。但是這句話難以自圓其說(shuō)：既然這個(gè)項(xiàng)目是如此重要，為什么公司不能投入更多的時(shí)間和金錢(qián)來(lái)好好完成它呢？

死亡之旅的共同特征：
一、預(yù)期價(jià)值偏低。項(xiàng)目的價(jià)值太低，以致于普通的方法毫無(wú)疑問(wèn)將導(dǎo)致收不抵支。
二、項(xiàng)目成員之所以甘愿舍棄私人生活，是因?yàn)樗麄兿嘈胚@樣做有利于公司。
三、它們幾乎無(wú)一例外地以慘敗告終。

第二十二章 改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理處方

風(fēng)險(xiǎn)管理就是執(zhí)行下列步驟，并將其貫穿項(xiàng)目的全過(guò)程。
1。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)過(guò)程調(diào)查出項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
2。確認(rèn)軟件項(xiàng)目所有的核心風(fēng)險(xiǎn)都已出現(xiàn)在你的調(diào)查結(jié)果中。
3。針對(duì)沒(méi)想風(fēng)險(xiǎn)，完成下列“家庭作業(yè)”
為風(fēng)險(xiǎn)命名，并提供一個(gè)唯一的編號(hào)；
通過(guò)頭腦風(fēng)暴找出這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)換指標(biāo)——風(fēng)險(xiǎn)具現(xiàn)的所有征兆中最早出現(xiàn)的那個(gè)；
估算風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生可能對(duì)成本和進(jìn)度造成的影響；
估算風(fēng)險(xiǎn)具現(xiàn)的可能性；
計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)的日程和預(yù)算暴露值；
判斷如果風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)化，需要采取哪些應(yīng)急措施；
判斷需要在風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化之前采取哪些緩解措施才能保證應(yīng)急措施不致失效。
將緩解措施列入項(xiàng)目的總體計(jì)劃；
將所有細(xì)節(jié)記入記入一個(gè)模板；
4。指出項(xiàng)目的致命風(fēng)險(xiǎn)，將它們列為項(xiàng)目假定。執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)移交儀式，將它們轉(zhuǎn)交給上級(jí)；
5。假設(shè)沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)具現(xiàn)，進(jìn)行第一次日程估算。換句話說(shuō)，估算的第一個(gè)步驟是要找出極小概率點(diǎn)N。
6。將項(xiàng)目參數(shù)輸入到RISKOLOGY，然后，輸入你所能找到的所有自定義因素。盡可能地覆蓋模擬器中關(guān)于核心風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)界數(shù)據(jù)，將它們替換為來(lái)自你的環(huán)境的更可靠的數(shù)據(jù)。
7。從此時(shí)起，用風(fēng)險(xiǎn)圖來(lái)描述所有的承諾，明確指出每項(xiàng)預(yù)計(jì)日期和預(yù)算所涉及的不確定性。
8。創(chuàng)建一個(gè)工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（WBS），由于展示完成項(xiàng)目所需的所有任務(wù)。估算每項(xiàng)任務(wù)所需的工作量。只關(guān)心任務(wù)工作量的相對(duì)權(quán)重，而不考慮它們的絕對(duì)值。這些相對(duì)權(quán)重將作為輸入條件，用于計(jì)算EVR度量值。
9。在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，必須要求參與各方確定產(chǎn)品的凈輸入/輸出數(shù)據(jù)流。在整個(gè)項(xiàng)目日程安排的前12％～15％時(shí)間里，你應(yīng)該能夠得到所有凈輸入/輸出數(shù)據(jù)流的完整定義。項(xiàng)目各方簽字認(rèn)可這些凈數(shù)據(jù)流，這應(yīng)該被視為一個(gè)重要的項(xiàng)目里程碑。
10。在實(shí)現(xiàn)任何功能之前，首先進(jìn)行詳盡的設(shè)計(jì)劃分。將設(shè)計(jì)劃分的結(jié)果作為輸入條件，創(chuàng)建增量式交付計(jì)劃。
11。設(shè)計(jì)劃分完成之后，回到工作細(xì)分結(jié)構(gòu)，重新估算任務(wù)的權(quán)重，并以在剩下工作重所占的百分比的形式描述每項(xiàng)任務(wù)。
12。估算項(xiàng)目的價(jià)值，精度應(yīng)該于成本估算的精度相當(dāng)。
13。將項(xiàng)目規(guī)約中包含的需求系分到元素級(jí)別，按照各需求元素的優(yōu)先級(jí)順序?yàn)樗鼈兙幪?hào)。在評(píng)定優(yōu)先級(jí)時(shí)，對(duì)于用戶的凈價(jià)值和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)兩個(gè)重要的因素。
14。創(chuàng)建增量交付計(jì)劃，在其中將整個(gè)產(chǎn)品系分為多個(gè)版本。所有需求元素都必須被分配給某個(gè)版本，優(yōu)先級(jí)越高的需求應(yīng)該在越早的版本中實(shí)現(xiàn)。計(jì)算每個(gè)版本的EVR，將結(jié)果記入增量式交付計(jì)劃。增量式交付計(jì)劃應(yīng)該時(shí)項(xiàng)目的重要產(chǎn)品之一。
15。為整個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)建最終的總體驗(yàn)收測(cè)試，然后將其分為多個(gè)VAT，每個(gè)版本都應(yīng)該有一個(gè)對(duì)應(yīng)的VAT。
16。根據(jù)各版本的預(yù)期交付日期為它們分配EVR。每當(dāng)一個(gè)版本通過(guò)VAT時(shí)，在同一幅圖中畫(huà)上實(shí)際的EVR值。
17。從項(xiàng)目開(kāi)始到結(jié)束，密切監(jiān)控所有風(fēng)險(xiǎn)的具現(xiàn)情況或終止情況，一旦風(fēng)險(xiǎn)具現(xiàn)，立即執(zhí)行應(yīng)急計(jì)劃。監(jiān)控EVR的滑行路線及其與預(yù)期路線的吻合程度。如果實(shí)際路線與預(yù)期發(fā)生偏差，很可能是有風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)了。
18。從項(xiàng)目開(kāi)始到結(jié)束，持續(xù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)過(guò)程，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)后續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

第二十三章 風(fēng)險(xiǎn)管理的檢驗(yàn)

無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任人，或者比這更高的地位的人，必須有一種客觀的途徑來(lái)了解風(fēng)險(xiǎn)管理是否真的得以貫徹。

如果風(fēng)險(xiǎn)管理得到了貫徹，并且成為企業(yè)文化的一部分，你的項(xiàng)目應(yīng)該能夠通過(guò)下列全部或者大部分檢驗(yàn)：
1。有一份風(fēng)險(xiǎn)清單。
2。有一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)過(guò)程。
3。不確定性圖隨處可見(jiàn)。
4。項(xiàng)目既有目標(biāo)值又有估算值。
5。每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都有明確的轉(zhuǎn)化指標(biāo)，并且有不間斷的轉(zhuǎn)化監(jiān)控機(jī)制隨時(shí)留意發(fā)現(xiàn)的具現(xiàn)情況。
6。每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都有相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃和緩解計(jì)劃。
7。每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的暴露值都得到了計(jì)算。
8。項(xiàng)目的價(jià)值有量化估算，并承諾在項(xiàng)目結(jié)束之后度量實(shí)際獲得的價(jià)值。
9。項(xiàng)目計(jì)劃中至少包含一定程度的增量計(jì)劃。
如果你的企業(yè)能夠通過(guò)上書(shū)檢驗(yàn)中的6項(xiàng)以上，你考究可以相信：風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為了項(xiàng)目的一部分。