將目標(biāo)與責(zé)任合理分解

　　任何ERP項目的開展都是分步進行的。階段性目標(biāo)與責(zé)任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進程與成員的工作績效，從而影響項目成員的工作熱情。

　　如果項目成果經(jīng)常無法按期完成，項目成員的工作安排苦樂不均，怎么能不使他們產(chǎn)生怨言。

　　本材料中，前期數(shù)據(jù)收集沒有按期完成，計劃與實際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒有充分意識到數(shù)據(jù)收集的艱巨性，人力分配也不充足。

　　經(jīng)驗表明，合理的目標(biāo)分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠(yuǎn)大于經(jīng)濟上的刺激。然而合理的目標(biāo)分解需要項目總監(jiān)的豐富經(jīng)驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述，這里就不再討論。

　　及時檢查糾偏，合理考核

　　 一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會存在。因此定期檢查，及時糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集無法按時完成的情況一個月后才被發(fā)現(xiàn)，說明該項工作沒有及時受到檢查，否則計劃的調(diào)整早就開始了，不會造成過大的計劃執(zhí)行偏差給項目成員帶來的心理挫折感。

　　另外ERP項目實施的參與者，除了IT人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進。于是關(guān)鍵問題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開展。

　　這就要將其所擔(dān)負(fù)的項目工作納入到其績效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒有清晰提出，是否合理也無從得知。

　　激勵別僵化

　　光有考核是不行的，否則只會對實施者產(chǎn)生被動甚至抱怨的感覺。如果工作量超負(fù)荷，實施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤是最常見的激勵手段。但僅有經(jīng)濟激勵是不夠的，一些非經(jīng)濟激勵措施如：高層領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注、單獨設(shè)立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓(xùn)深造的機會等運用會很好地激發(fā)團隊成員的工作熱情。

　　這樣，團隊成員就會從被動無奈中轉(zhuǎn)變成主動投入，而且將會對工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

　　讓“文化”幫忙

　　雖然項目實施團隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團隊制勝法寶。

　　由于ERP項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復(fù)，每個參與實施的人都可能隨時遇到挫折，如果這樣的情緒不及時進行調(diào)整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是“風(fēng)中之燭”，有隨時熄滅的危險。

　　因此良好的文化可以增強團隊凝聚力與個人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營造項目團隊文化的方式較多，譬如說利用業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會使得團隊成員之間更加緊密，產(chǎn)生一定的歸屬感。

　　另外，盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家增強自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團隊的力量。同時，團隊的凝聚力也就形成了。

　　另一方面，需要組織專人對項目進展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神，以及項目已經(jīng)取得的點點滴滴成果等各方面，在企業(yè)內(nèi)進行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內(nèi)的所有人及時了解ERP項目的情況同時給予相應(yīng)的支持，更重要的是使項目成員產(chǎn)生很強的成就感。

　　當(dāng)然，使項目團隊活起來還有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的幾點，能為即將實施ERP或正在實施ERP的企業(yè)帶來啟迪與幫助。

　　大處著眼 小處著手 深處用心

　　如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團隊就有了典范; 如果人人采用卓越的方法工作，團隊也一定會成為典范。

　　CIO陳新遭遇的激勵問題，從表象出發(fā)是一個如何管理人的問題，其實質(zhì)仍然屬于企業(yè)文化建設(shè)的核心層—精神文化建設(shè)。作為活躍在企業(yè)信息化前沿，掌管企業(yè)第一流才智隊伍的CIO，應(yīng)當(dāng)不斷學(xué)習(xí)激勵理論，掌握激勵藝術(shù)，提升自己激發(fā)他人產(chǎn)生行動內(nèi)驅(qū)力的影響度，使所有下屬成為他的忠實擁護者。

　　做好預(yù)案是個好辦法

　　CIO首先受到下屬關(guān)注的是他在項目管理方面具有個性化的才能，是他在實現(xiàn)項目管理過程控制中的時間表。因此在項目前期論證、確定技術(shù)方案時，應(yīng)當(dāng)精心策劃，做好各種預(yù)案，有備而來地解決“數(shù)據(jù)整理”等問題。一旦出現(xiàn)意外，不可以“無條件增援”，而是需要查閱工作紀(jì)錄，信賞必罰，項目組成員也應(yīng)當(dāng)習(xí)慣來自組織的問責(zé)。

　　拆分任務(wù) 多次激勵

　　在項目的實施過程中，即使計劃十分周密，出現(xiàn)突擊性的加班加點也是不可避免的。“大事化小”很有必要。也就是說把需要很多人突擊很長時間的工作任務(wù)，分解成階段性的小任務(wù)。每完成一個目標(biāo)都要慶祝一下，休整總結(jié)一下，滿足大家的成就感。否則，過猶不及。

　　某公司做汽車開發(fā)項目大干了三年，老板說如果一開始就要大家大干三年，可能人人帶著厭倦情緒上陣，有些人恐怕早就離開了。拆分成一個個階段，穿插幾個大干100天，文武之道一張一弛，結(jié)果就完全不一樣了。三年過后，參與這個項目的人仍然滿懷自豪。

　　貼心關(guān)心是最好的激勵

　　加班費、供餐、飲料、獎金固然重要，但不可能解決人們感受到的各種壓力。

　　某公司的一位高級程序員技術(shù)高超，工作認(rèn)真，但平時不愛說話，基本不參加公司組織的活動，也不愿意在節(jié)假日加班。經(jīng)過人力資源部了解，他母親患癌癥已進入晚期，全靠他和老父親照料。

　　了解到這個情況后，主管領(lǐng)導(dǎo)及時探望了他的母親，并為他單獨提前兌付了獎金。這位開發(fā)人員深受感動，在征得同意后將一部分工作帶回家中，通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)完成，有力地支持了整個項目進展。

　　該公司每年都在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上做1～2次員工滿意度調(diào)查，員工可匿名自由發(fā)表意見，由人力資源部歸納分析，用于調(diào)整公司激勵方向，導(dǎo)引員工精神需求并適時出臺相關(guān)人事政策。例如：內(nèi)購房屋、購買自產(chǎn)品優(yōu)惠，比較寬松的員工有薪病假、女工產(chǎn)假補貼，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈送子女保險，乃至對辦公環(huán)境、信息化設(shè)備、辦公用品的人性化配備等等。讓員工處在“陽光”普照之下。

　　讓員工敢于放言

　　致力于提高組織的生產(chǎn)力，其實更重要的是管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，只為一個雇主穩(wěn)定工作的時代早已成為過去，工作本身已經(jīng)給人們創(chuàng)造了極大的選擇空間。因此必須破壞那些官僚的程序和規(guī)則，然后重建一個新的基礎(chǔ)平臺。

　　這個新的基礎(chǔ)平臺就是建立通暢的溝通渠道，溝通是人性的本質(zhì)所在。管理者應(yīng)該打破交流的界限，關(guān)注對交流的協(xié)調(diào)。

　　與其自己困惑，不如推倒人與人之間的各種高墻。可以通過網(wǎng)聊、論壇、會議、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地溝通，讓下屬有機會談?wù)鎸嵉南敕ǎ嬲齾⑴c到正在進行的重要工作中來。

　　如果只喜歡好看的圖表和逢迎的話語，其結(jié)果一定是：下屬們違背了自己的意愿，不再提看法和意見，不再對上司的動員和激勵感興趣。

　　如果溝通是順暢的，自動自發(fā)就會形成一種氛圍。如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團隊就有了典范;如果用令人興奮的方法是卓越可行的，團隊就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，團隊也一定會成為典范。