案例：

目前手上有一個系統(tǒng)開發(fā)項目，項目客戶是一家從事房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，由于前項目經(jīng)理請假的原因，現(xiàn)在由我接手負(fù)責(zé)這個項目。項目交接時，前項目經(jīng)理表示目前項目所有配置都已經(jīng)完成，并且項目實(shí)施人員已經(jīng)和他們信息中心的人員把所有的配置都已配置好，就差培訓(xùn)了?？烧嬲_始培訓(xùn)的時候，客戶的老總又來檢查我們的所有設(shè)置，包括各個表單字段等，并且還提出一些原系統(tǒng)上沒有的需求，這樣就導(dǎo)致需更改的東西非常多。 

這個項目本身是一個小項目，目前公司這邊催進(jìn)度，客戶那邊又不斷提出各種小問題，感覺真是一團(tuán)糟，我改怎么辦？

分析：

項目后期出現(xiàn)需求變更是件比較棘手的問題，我覺得應(yīng)該從以下方面來進(jìn)行解決
第一：加強(qiáng)與前一項目經(jīng)理的項目交接工作，請前一項目經(jīng)理轉(zhuǎn)交項目需求說明書，項目范圍說明書、項目變更控制流程說明書、進(jìn)度說明等一系列文檔，這樣可以做到對整個項目比較快的了解和熟悉。
第二：對客戶提出的需求變更進(jìn)行分析，如果是開發(fā)出來的系統(tǒng)沒有達(dá)到需求說明書里要求的成果，則要接受客戶的要求，如果客戶提出來的需求是原需求說明書范圍外的新需求則要和客戶提出來，和客戶做好溝通，告知客戶這些需求可以在這期培訓(xùn)或培訓(xùn)完以后，再進(jìn)行開發(fā)。

分析1：
整體感覺出現(xiàn)這樣的問題是由兩個方面造成的：
1、需求本身并不明確，在系統(tǒng)設(shè)計初期，一般情況下與客戶確認(rèn)界面原型的工作往往會被忽視，實(shí)際上這就是典型的需求不明確。
2、工作交接不清楚，具體作了哪些，做到什么程度，是否與客戶溝通并達(dá)成一致，看來沒有交接清楚
解決問題，大體上分為幾個角度：
1、首先將客戶提出的問題也好，需求也好進(jìn)行分類整理，大致可以分為如下三類：項目范圍外的新需求、項目范圍內(nèi)的需求且對客戶工作營銷較大，必須進(jìn)行修改的、項目范圍內(nèi)的需求但并不關(guān)鍵。
2、針對這三類，分別與客戶進(jìn)行溝通：對于需求范圍外的，與客戶明確，并確認(rèn)是否必須要做，如果做的話需要追加合同；對于項目范圍內(nèi)且必須進(jìn)行修改的，由于是前期工作出現(xiàn)失誤，只能自認(rèn)倒霉，列出問題列表進(jìn)行修改吧；對于不關(guān)鍵的需求，嘗試與客戶溝通，尋找其他替代方式解決或讓說服客戶認(rèn)可當(dāng)前配置。
3、在項目過程中，本身雙方就需要進(jìn)行磨合，因此在功能并不是嚴(yán)重影響客戶使用的情況下，說服客戶培訓(xùn)與問題修改同步進(jìn)行。

分析2：
首先，項目交接就出現(xiàn)問題了，文檔齊全么？一定要和原來的項目經(jīng)理有充分的溝通。口說無憑，要有文檔，并且客戶簽字確認(rèn)的。
其次，項目有范圍說明書么？沒有這個東西，項目是無盡頭的。就算有了范圍說明書，經(jīng)過客戶確認(rèn)了么？不經(jīng)過客戶的認(rèn)可，也是廢紙一樣的。
另外，客戶的老總檢查你所有的設(shè)置，那么配置說明書呢？在系統(tǒng)進(jìn)行配置之前，這個應(yīng)該和客戶已經(jīng)達(dá)成共識的。
最后，客戶提出新的需求，那么是否在項目的范圍之內(nèi)呢？
解決的辦法：
對項目的現(xiàn)狀和客戶進(jìn)行溝通，出一份項目的現(xiàn)狀分析。包括：完成了那些工作，那些沒有完成，那些沒有符合客戶的要求。然后客戶簽字確認(rèn)掉，給自己的老大審核。
分析好現(xiàn)狀后，重新制定一個計劃?？蛻艉炞执_認(rèn)，自己的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要同意才行了。
然后，解決客戶現(xiàn)在存在的問題，對所有的新需求，做好需求變更流程。