[摘要]：

       2010年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某省煙草公司工商信息協(xié)同項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，該系統(tǒng)工程浩大，外部運行環(huán)境復雜，具有嚴格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，是一個基于網(wǎng)絡的大型數(shù)據(jù)庫實時分布式系統(tǒng)，該系統(tǒng)由數(shù)據(jù)交換存儲子系統(tǒng)，信息分析查詢子系統(tǒng)，產(chǎn)銷銜接子系統(tǒng)，管理監(jiān)控子系統(tǒng)四部分組成，統(tǒng)一于服務器端軟件模塊.

     在本項目中，我們采用分期建設，研發(fā)與試點同步推進的開發(fā)方案，使用基于RUP軟件工程模型的方法進行項目的開發(fā)和管理。成本管理是項目管理中一個非常重要的部分，我主要通過在計劃階段作好成本估算工作；實施階段進行成本和進度跟蹤和控制；項目全過程加強團隊組織建設等方法和策略有效管理和控制項目成本。目前該項目已開發(fā)完畢，全面推廣，運行狀況良好，受到客戶一致好評。并針對估算結果中存在的偏差做了簡要的分析.

[正文]：

     2010年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某省煙草公司工商信息協(xié)同項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，工商信息協(xié)同系統(tǒng)完成了工商企業(yè)之間的銷售預測和合同數(shù)量的達成，并自動的實現(xiàn)國家局電子交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)上報，減少了現(xiàn)有合同簽訂的工作量，也保證了合同數(shù)據(jù)的合理、可靠。該系統(tǒng)采用分公司分布方案，并統(tǒng)一建設在商業(yè)企業(yè)一方，系統(tǒng)劃分為4層系統(tǒng)展現(xiàn)層，應用層，數(shù)據(jù)傳輸層，支撐層數(shù)據(jù)傳輸層，支撐層。系統(tǒng)展

現(xiàn)層是該系統(tǒng)用戶界面的接口，使用BEA的Portal產(chǎn)品來實現(xiàn)展示。應用層由四個應用子系統(tǒng)構成，分別是數(shù)據(jù)交換存儲子系統(tǒng)，信息分析查詢子系統(tǒng)，產(chǎn)銷銜接子系統(tǒng)，管理監(jiān)控子系統(tǒng)。傳輸層部署工作流引擎，傳輸引擎和系統(tǒng)插件WEB SERVICE，支撐層上架設應用服務BEA WebLogic Server，消息中間件IBM MQ、后臺數(shù)據(jù)庫軟件Oracle和LDAP目錄服務，硬件平臺使用IBM小型機和PC服務器，系統(tǒng)平臺使用WINDOWS  NT，UNIX或者LINUX。系統(tǒng)建設從數(shù)據(jù)中心中獲取銷售、訂單數(shù)據(jù)，與商業(yè)企業(yè)核心的專賣、計劃決策、訂單處理，庫存管理、CRM系統(tǒng)以及呼叫中心等系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)傳輸層進行數(shù)據(jù)的傳遞。同時分公司一級的工商信息協(xié)同系統(tǒng)與省公司一級的工商信息協(xié)同系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，形成整個的工商信息協(xié)同系統(tǒng)，省公司工商信息協(xié)同系統(tǒng)建設需要國家局電子交易平臺提供相應的數(shù)據(jù)接口。

      在本項目中，我們采用分期建設，研發(fā)與試點同步推進的開發(fā)方案，并使用RUP 軟件工程模型的方法進行項目的開發(fā)和管理，項目開發(fā)周期為1年，項目人員配置情況如下：客戶方項目組由客戶方項目領導小組3人 客戶顧問1人 客戶方項目負責人1人 客戶方實施人員2人一共7人組成，負責監(jiān)督項目的實施，和開發(fā)方溝通，明晰需求。開發(fā)方項目組由開發(fā)方項目領導小組3人，開發(fā)放顧問組3人，項目經(jīng)理1人，分析設計組3人，開發(fā)組6人，測試組3人，界面美工1人，工程實施組3人，配置管理人員1人，質量管理人員1人，質量保證人員1人一共26人組成。

     成本管理是管理中一個非常重要的部分，項目組整體上把進度和預算交付項目視為我們最大的挑戰(zhàn)。因此，我們十分重視項目的成本管理，該項目我們借助microsoft project 2003來輔助成本的計劃和管理。主要通過計劃階段作好成本估算。實施階段進行成本和進度跟蹤和控制；項目全過程加強團隊組織建設等有效管理和控制項目成本。

計劃階段作好成本估算。

我?guī)ш犜诮?jīng)過兩個總體規(guī)劃，可行性分析和研究之下，于2004年8月正式立項建設，該項目是我們公司新接觸的一個項目，涉及范圍較廣，團隊人員眾多，技術復雜，有很多風險因素，給成本估算帶來了很大的困難。規(guī)模估算時成本估算的基礎，在進行規(guī)模估算時，我們主要采用LOC估算法，根據(jù)歷史項目記錄，以經(jīng)驗數(shù)據(jù)推測。比如,我用此方法估算出每個子系統(tǒng)大約需7萬行代碼，那么整個系統(tǒng)就需28萬行代碼。在預留兩萬行，大約30萬行，有了這些基礎的數(shù)據(jù)來源之后，我對項目規(guī)模有了大致的把握。

工作量估算時成本估算的關鍵，工作量的估算方法大致可分為算法方法，類比位算法，自底向上估算法，算法方法主要基于一些模型進行估算。類比估算主要是要有歷史項目做參考，自底向上估算法遵從先分后總的估算思想，在本項目中，我們主要采用類比估算和自底向上法相結合的估算方法對工作量進行估算，將WBS的每項活動與歷史項目相對照并結合LOC法的估算結果得出一個正常值M，再根據(jù)個人經(jīng)驗得出一個悲觀估算A，一個樂觀估算B，再利用[（4m+A+B）/6]公式得出每項任務平均工作量。有了這些基本的數(shù)據(jù)之后，就可以按照工作量分配相應的人力資源，再根據(jù)不同員工的工時費率計算出人力資源成本，因為軟件開發(fā)成本大部分是人力資源成本。比如在本項目一期建設，詳細調研，需求分析階段，我們根據(jù)公式[（4M+A+B）/6]得出。高層用戶訪談工作量為80工時，預計工期10天，銷售人員調研工作量160工時，預計工期10天，再根據(jù)系統(tǒng)分析員工時費率是100元/小時，得到本階段人力資源成本大概是240000元。

有了每項活動的成本估算，我們在將它自底向上總進行匯，得到將是直接成本，還應當考慮間接成本，如安裝，培訓，預防性維護，材料費，管理費等。我們一般按照直接成本的15%作為間接成本，兩者之和為計算估算成本，再計算總成本時，風險基金和稅收不能忽略。我們把計算估算值得20%作為風險基金，計算估算值的5%作為稅金。計算估算值，風險基金和稅金三者之和便是總成本。用此方法，我們得出兩期總成本大約為612萬元。

實施階段對成本和進度進行跟蹤和控制。

實施階段需要進行成本的跟蹤和控制。Project 2003中需設定各項資源（人員）的工時費率，即人員每小時的工作成本，項目組成員每周下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》把各自本周內(nèi)完成的任務進度情況和下周任務計劃進行匯報。報告要求百分比率格量化任務完成情況，PMIS只提供具體的百分比選擇，我把各項任務實際數(shù)據(jù)輸入到進度計劃中，Project2003自動生成成本統(tǒng)計表，清楚的顯示了任務的基準和實際成本信息。

同時，我還繪制出BCWS，BCWP，ACWP曲線。以定時檢查成本是否超支，如一期建設第60天，此時已進入項目研發(fā)期，我們對各項活動成本進行了統(tǒng)計，結果如下：已完成工作實際成本ACWP為104萬，已完成工作預算成本BCWP為110萬元，計劃工作預算成本BCWS為105萬元，經(jīng)計算的成本偏差CV為-6萬元，進度偏差偏差SV為5萬元。這表明進度提前，但是費用超支了。從BCWP，BCWS，ACWP曲線也可以清楚地看出來。因此，我對后面的計劃進行了調整。

在項目計劃中，我們?yōu)楸卷椖吭O置了相應的里程碑，在每個里程碑我們都通過小組會議的形式本階段的工作，進度進行確認和總結，并決定是否調整下階段進度計劃

項目全過程加強團隊組織建設。

在項目開發(fā)過程中，我要求團隊成員要相互交流，加強溝通。對于技術中的難點我們還同其它項目組共同研究探討。有時還請公司專業(yè)顧問指評，我盡量平衡項目干系人各方利益，讓客戶也參與到項目中來。同時還使用各種激勵方式激勵員工努力工作，并全面推行了績效考核制度，建立“賽馬機制”，讓員工在公平，公正的環(huán)境中激烈競爭。每月我們還會對員工進行一些培訓，主要是關于項目中所需要用到的一些新技術的培訓，雖然這與成本管理似乎沒有多大關系。但是，我認為這樣可以增加團隊成員積極性，最大限度地發(fā)揮每個成員的創(chuàng)造力，增強團隊凝聚力，提高成員的工作效率，盡而可以盡量縮短項目開發(fā)周期降低開發(fā)成本。

結束語

工商信息協(xié)同系統(tǒng)在2011年6月下旬開發(fā)完畢并全面推廣，運行狀況良好，受到客戶的一致好評。項目能夠成功，對成本的有效管理功不可沒。但是，也存在一些問題，項目驗收完畢，后評價過程中發(fā)現(xiàn)兩期建設總成本花費為620元。而估算成本為612萬元，偏差為8萬元，經(jīng)過分析偏差來源主要在于沒有嚴格量化風險因素對成本的影響。比如：二期建設需解決一期試點中發(fā)現(xiàn)的問題，它也需要成本，為風險和未預料的情況而準備的預留成本。舊人員調走，對新進人員的培訓費用等，應適當增加風險基金所占的權重，在今后的估算中，我會別注意特以上問題，力求估算全面，準確。