當(dāng)談到6西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：“要達到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費巨資?”“我們的質(zhì)量水平與6西格瑪差得太多了。要實現(xiàn)6西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設(shè)備或改進技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算?”其實，這是對6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實實在在的經(jīng)濟效益。這一點已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級”企業(yè)的實踐所證明了。根據(jù)GE公司2000年度的報告：1999年GE公司的利潤為107億美圓，比1998年增長了15%。其中，實施6西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。 下面就讓我們從經(jīng)濟效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報。

　　在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語—“不良質(zhì)量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)”。它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。由于質(zhì)量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計，對于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。

　　圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比

　　這些成本損失來自于哪里呢?讓我們用“冰山圖”(見圖3-2)作一個形象的解釋。

　　圖3-2：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比

　　COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計的部分。對于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計或不為人們重視、但又實實在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準時交付的罰金、錯誤的發(fā)貨單引起的額外成本費用、由于設(shè)計生產(chǎn)周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠遠地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是， 6西格瑪管理關(guān)注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務(wù)的不良質(zhì)量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質(zhì)量和效益。要通過工作過程的改進和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)?ldquo;金山”，使“更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　GE 公司將6西格瑪管理應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進人員的配置;財務(wù)部用其提高付款的及時性與準確性;工程部改進產(chǎn)品設(shè)計的可靠性和降低圖紙缺陷;法律部改進合同的評審過程;制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期;服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時間和維修時間;信息部提高信息系統(tǒng)的效率;??等等。其中，一個6西格瑪項目小組完成了改進產(chǎn)品的交付周期的項目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過10天，而實際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過運用6西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個項目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟效益50萬美圓。另一個由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪項目小組改進了合同評審過程，促進了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理項目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬美圓。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個重要原因。

　　與以往的質(zhì)量運動相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質(zhì)量改進活動，它更是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計資料表明：如果一個3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計(6西格瑪設(shè)計)，資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益：

　　利潤率增長20%

　　產(chǎn)出能力提高12%—18%

　　減少勞動力12%

　　資本投入減少10%—30%

　　6西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過程改進的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來。美國質(zhì)量協(xié)會指出：“6西格瑪方法要求在一個合理的時間內(nèi)得到顯著的回報”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的將是實實在在的經(jīng)濟效益。