系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析當(dāng)天每日一練試題地址：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2

往期系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師每日一練試題匯總：m.xiexiliangjiufa.com/class/27/e2_1.html

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題（2023/8/19）在線測試：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2023/8/19

點(diǎn)擊查看：更多系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師習(xí)題與指導(dǎo)

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2023/8/19）

試題一
閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)cnitpm588968389852：
1，指派剛畢業(yè)的大學(xué)生負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量保證，由于經(jīng)驗(yàn)不足產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)；wbs是小劉一個(gè)人制定的，應(yīng)該全員參與；項(xiàng)目計(jì)劃是小劉制定的，應(yīng)該全員參與制定；沒有制定正確的項(xiàng)目管理計(jì)劃；項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審工作沒有做好，對項(xiàng)目計(jì)劃沒有充分合理修改；需求分析沒有做到位，導(dǎo)致與合同的技術(shù)規(guī)格產(chǎn)生不一致；與甲方的溝通存在問題，信息流通不及時(shí)；沒有做好范圍管理工作；進(jìn)度管理計(jì)劃沒有做好，導(dǎo)致進(jìn)度落后2周； 2，對可交付物進(jìn)行分析，確定wbs的編排方法，自上而下的進(jìn)行分解，對wbs分配編號(hào)標(biāo)識(shí)，確定wbs分解是否合理； 3，制定正確的進(jìn)度管理計(jì)劃；嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行；每周進(jìn)行進(jìn)度檢查，通過政治分析中的pv，ev，spi，sv進(jìn)行監(jiān)督；進(jìn)行分析并記錄偏差，發(fā)生偏差時(shí)，及時(shí)糾偏；采取一下辦法：趕工，快熟根據(jù)，指派經(jīng)驗(yàn)豐富的人，分配更多資源

信管網(wǎng)瘦小墩兒111111：
1.使用新畢業(yè)的大學(xué)生，可能存在經(jīng)驗(yàn)不足的問題； 總工老方?jīng)]有對項(xiàng)目的技術(shù)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，而是把往期項(xiàng)目方案直接拿來使用； 小劉根據(jù)經(jīng)驗(yàn)編寫wbs存在問題，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的需求和范圍，與團(tuán)隊(duì)成員共同編制； 不應(yīng)該依據(jù)公司計(jì)劃模板直接填寫計(jì)劃，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況對模板裁剪后填寫； 項(xiàng)目計(jì)劃未與大家共同編制，大家看到計(jì)劃后，也缺少對計(jì)劃的詳細(xì)評(píng)審和分析； 小呂只檢查計(jì)劃的內(nèi)容完整性與格式，未對計(jì)劃的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)審； 范圍說明書未得到甲方的簽字確認(rèn)，導(dǎo)致雙方需求理解不一致； 未識(shí)別項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn) 2.以項(xiàng)目的最終交付物作為wbs的第一層； 以項(xiàng)目的生命周期的各階段作為第二層； 將第二層中的各階段進(jìn)行細(xì)分，最終分解為項(xiàng)目的各個(gè)工作包‘ wbs控制再4-6層，工作包控制在8-80個(gè)小時(shí)； 3.制定完整的進(jìn)度管理計(jì)劃； 根據(jù)wbs定義活動(dòng)、排列順序 估算持續(xù)時(shí)間 制訂進(jìn)度計(jì)劃 控制進(jìn)度，制定績效匯報(bào)機(jī)制，利用掙值管理emv分析項(xiàng)目的進(jìn)度， 計(jì)劃pv ev ac,,進(jìn)度偏差， 如果進(jìn)度滯后，就采用方法追趕進(jìn)度 如：投入更多資源 采用效率高的人員 改進(jìn)技術(shù) 趕工或快速跟進(jìn)

信管網(wǎng)cnitpm550500594124：
問題1 （1）小劉的wbs分解依據(jù)是來自類似項(xiàng)目和自身經(jīng)驗(yàn)，沒有對項(xiàng)目針對性的進(jìn)行wbs的拆解 （2）相關(guān)文檔的評(píng)審會(huì)，邀請的干系人不充分，沒有邀請甲方領(lǐng)導(dǎo)共同參與，評(píng)審隨意 （3）計(jì)劃交給了負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的剛畢業(yè)的小呂，質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)不足 （4）小劉沒有做好范圍確認(rèn)的工作，導(dǎo)致演出的功能與合同不一致 （5）小劉沒有做好進(jìn)度控制的工作，使得進(jìn)度比計(jì)劃落后2周 問題2 wbs的制定過程 （1）依據(jù)范圍說明書，識(shí)別并分析可交付物 （2）確定分解結(jié)構(gòu)和編排方法 （3）自上而下逐層進(jìn)行分解 （4）制定標(biāo)識(shí)并分配標(biāo)識(shí) （5）核實(shí)分解的工作包是否恰當(dāng) 監(jiān)控范圍 確認(rèn)范圍，確定核實(shí)的可交付成果是否按計(jì)劃完成 若與計(jì)劃由偏差，則實(shí)施變更管理流程進(jìn)行修改 問題3