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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題（2017/5/31）在線測試：http://m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2017/5/31

系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2017/5/31）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負責項目的管理，BXT 公司總工程師老方負責項目的技術工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網(wǎng)絡集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領導來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領導很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術規(guī)格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術規(guī)格要求為準。
進度比要求落后2 周，應加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)shangshuai111：
一. 1.照辦原來項目計劃，沒有結合實際情況 2.wbs編制應該全員參與，不完整、不全面、不準確 3.沒有進行活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算等活動。進度里程碑不準確 4.階段評審走過場，沒有分析計劃的可行性、有效性、沒有判斷項目計劃與公司標準的沖突、 5.qa沒有工作經(jīng)驗，不能勝任工作 6.沒有進行需求確認、并跟蹤需求，確保需求可追溯與可回溯 7.公司缺乏對項目的監(jiān)督與管理 8.缺乏對進度的控制、進度發(fā)生偏差時沒有采取相應措施 二. 1.識別項目中的所有工作。 2.按照模版與要求創(chuàng)建wbs 3.采用自上而下的辦法對wbs進行分解 4.為wbs中分解的工作單元進行編碼 5.確保wbs分解的內(nèi)容是足夠詳細的和完整的 1.確認范圍是否已經(jīng)發(fā)生變更、對造成變更的因素施加影響以確保變更朝著有利于項目的方向發(fā)展、當變更發(fā)生時對實際變更的因素進行管理 三. 1.定期收集項目績效信息 2.召開周例會等方式對績效進行評估 3.發(fā)現(xiàn)偏差、并找出產(chǎn)生偏差的原因 4.針對不同的原因采取不同的糾正措施 5.修改進度計劃、將糾正措施納入進度計劃 6.將修改后的計劃通知相關人員 7.跟蹤項目績效，評估績效產(chǎn)生的效果 8.根據(jù)項目的進展情況、狀態(tài)情況對進度進行預測

信管網(wǎng)pm20170217：
1,原因： 該項目在前期缺乏正式的項目啟動過程，人員缺乏積極性，因而沒有采用團隊工作的方式。 項目計劃過程中缺乏對人員工作經(jīng)驗的考慮和要求。 沒有根據(jù)新項目的特點制訂對應的技術解決方案。 項目經(jīng)理在分解wbs過程中沒有項目組成員的參與，可能會造成項目范圍的遺漏。 項目中的里程碑計劃不是基于客觀事實所制訂的合理計劃。 對項目計劃的評審和批準流于形式，沒有發(fā)現(xiàn)真正的問題。 在對合同中的技術規(guī)格進行細化時，沒有取得正式的簽字確認，沒有將更新后的需求分析報告作為合同的一個組成部分。 項目經(jīng)理沒有對項目的進度進行及時跟蹤，造成項目進度失控。 2， 小劉應該采用以下方式制訂該項目的wbs： 1）根據(jù)組織所提供的wbs模板制訂項目的wbs結構。 2）識別項目查交付物以及相關的工作。 3）建立wbs結構。 4）將高層wbs分解為詳細的wbs。 5）為wbs模塊分配標識符。 6）驗證工作分解的粒度適合。 對項目范圍監(jiān)控主要采用以下方式： 1）根據(jù)范圍變更控制系統(tǒng)對wbs的變更進行控制。 2）根據(jù)偏差分析規(guī)定判斷項目范圍發(fā)生變更時是否需要采取糾正措施。 3）如范圍發(fā)生變更需要對相應的計劃進行調(diào)整。 4）使用配置管理系統(tǒng)管理項目范圍變更。 3， 1）根據(jù)項目計劃比對實際項目進度的執(zhí)行狀況。 2）分析進度偏差狀況，確定是否需要采取糾正措施或預防措施。 3）分析、跟蹤并監(jiān)督項目的進度風險，確保進度風險得到識別，報告并執(zhí)行相應的進度風險響應計劃。 4）維護準確、及時的項目進度信息。 5）提供項目進度信息以支持進度狀態(tài)報告。 6）提供項目預報以更新項目的進度信息。 7）監(jiān)督批準后的進度變更的執(zhí)行狀況。

信管網(wǎng)275517516：
1、沒有認真審評項目計劃，匆忙通過。
2、用人不當，新畢業(yè)學生沒有質(zhì)量保證經(jīng)驗，質(zhì)量保證人員沒有認真分析評估計劃內(nèi)容。
3、甲方聯(lián)系人沒有把需求文檔交給高層領導審閱。

信管網(wǎng)廣東省湛江市(吳川/霞山)考友：
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？ ；
答：（1）需求分析報告沒有經(jīng)過甲方相關責任人的正式確認同意。 ；
（2）制定計劃時忽略了甲方高層領導作為重要項目干系人的管理。 ；
（3）管理層沒有在關鍵地方做好把關和指導。 ；
（4）進度計劃依據(jù)的方案沒有經(jīng)過評審，資源沒有經(jīng)過評估，進度沒有經(jīng)過合理的估計，結果制定出的計劃的質(zhì)量是沒有保障的。 ；
（5） ；進度計劃的評審流于形式。評審過程不合理，評審會議時才第一次看到計劃。 ；
（6）質(zhì)量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質(zhì)量保證經(jīng)驗。 ；
[問題2]（7分） ；
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地制訂該項目的wbs（說明wbs ；的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明wbs ；的監(jiān)理過程）？ ；
答：wbs制定過程： ；
識別項目交付物和相關項目工作。 ；
對wbs的結構進行組織。 ；
對wbs進行分解。 ；
對wbs中各級工作單元分配標識符或編號。 ；
對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。 ；
一般地，會使用工作分解結構模板，同時也要盡量讓熟悉相關工作的專業(yè)人員參與制定。 ；范圍監(jiān)控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并在范圍變更實際發(fā)生時進行管理。 ；
范圍監(jiān)控過程： ；
對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可。 ；
確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。 ；
當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理，走整體變更控制流程。 ；
執(zhí)行批準的變更。 ；
確認執(zhí)行的變更。 ；
[問題3]（10分） ；
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？ ；
答：（1）制定項目進展報告，檢查當前的完成情況。 ；
（2）使用計劃比較甘特圖使進度比較更加便利。 ；
（3）計算進度相關掙值及指數(shù)，數(shù)量化偏差情況。 ；
（4）對關鍵路徑活動和非關鍵路徑活動設置不同的閾值決定是否采取糾正措施。 ；
（5）使用項目管理軟件減輕管理工作量。 ；
（6） ；偏差分析，將需要關注的偏差按項目績效原因、計劃估算原因和特殊事件原因分類分別采取措施。 ；
（7）制定進度變更控制系統(tǒng)，管理進度變更。 ；
（8）將進度變更控制納入綜合變更控制系統(tǒng)，綜合控制相關變更。 ；
（9）收集相關經(jīng)驗教訓，更新組織過程資產(chǎn)。 ；

信管網(wǎng)暗月星河：
一。
1.項目計劃未與客戶溝通具體細節(jié)
2.評審不夠充分
3.質(zhì)量未對合同內(nèi)容對比
二。
1.與甲方溝通確定階段性輸出成果及驗收標準
2.分解的項目需要技術部分溝通實現(xiàn)及風險
3.按照項目實際的開發(fā)周期制定后與甲方溝通具體的交付時間