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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2019/10/7）在線測試：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2019/10/7

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2019/10/7）

試題一
閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。
林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。
隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行與驗收。
實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告;在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。
而在A公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。
[問題1](10 分)
針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題(200字以內(nèi))。
[問題2](10分)
針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施(300字以內(nèi))。
[問題3](5分)
針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議(300字以內(nèi)) 。

信管網(wǎng)lenovo20190828：
問題1
答：a公司在項目管理方面存在以下問題：
    1、項目中相關(guān)技術(shù)要求無技術(shù)部門人員參與；
    2、投標文件的評審時發(fā)現(xiàn)問題未執(zhí)行變更控制流程；
    3、林某將項目移交實施部門缺少詳細的信息溝通；
    4、林某的需求調(diào)研不充分、詳細；
    5、需求調(diào)研報告無客戶確認；
    6、項目實施過程中未做好配置管理工作；
    7、項目組沒有做好變更或更新信息的發(fā)布工作；
    8、項目組沒有做好項目整體管理計劃；
    9、項目組沒有做好進度管理計劃
    10、項目組的采購文件沒有及時進行跟新；
    11、林某缺乏項目管理相關(guān)工作經(jīng)驗，不適合作為項目投標負責人；
    12、公司對于前期項目未做好質(zhì)量評審公司，未將產(chǎn)生的問題進行梳理糾正；

問題2
答：1、a公司應(yīng)盡快制定項目整體管理計劃；
    2、銷售部應(yīng)配合市場部與客戶重新進行需求調(diào)研工作；
    3、項目組應(yīng)制定變更控制系統(tǒng)；
    4、項目組應(yīng)制定配置管理系統(tǒng)；
    5、項目組應(yīng)做好信息跟新后的管理與發(fā)布工作；
    7、項目組應(yīng)做好與銷售部門、項目干系人之間的溝通工作，清楚了解各方詳細需求，
    8、項目組要做好項目階段化評審工作，確保相關(guān)成果滿足客戶需求；
   

問題3
答：1、建立公司知識庫，讓公司全員能夠?qū)W習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識；
    2、做好公司溝通管理工作，加強部門間的共同；
    3、做好員工的內(nèi)外部的培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作，增強業(yè)務(wù)能力；
    4、形成公司標準項目模板及文件清單，規(guī)范化項目工作；
    5、做好項目收尾的評審與總結(jié)工作，及時更正已發(fā)現(xiàn)的問題；
    

信管網(wǎng)gaipai：
項目變更沒有做好，項目前期需求調(diào)研不充分，項目范圍計劃更新不及時，項目組成員存在溝通障礙。    重新進行項目范圍進度的評估，與客戶進行溝通，對存在的問題進行說明。

信管網(wǎng)363177127：
1.
（1）以前完成的項目，未進行經(jīng)驗總結(jié)、完整歸檔和配置管理，導(dǎo)致類似設(shè)備配置問題多次出現(xiàn)；
（2）變更管理不當，林某修改技術(shù)方案后未通知項目相關(guān)干系人，且未進行相應(yīng)變更管理；
（3）林某進行啟動說明會，未召集實施部門鮑某等重要干系人參會，導(dǎo)致鮑某前期事情不清楚，影響了進度；
（4）需求確認有問題，簽訂合同后未與客戶負責人進行完整的需求確認，導(dǎo)致鮑某重新調(diào)研需求，影響了進度，增加了成本；
（5）缺乏書面調(diào)研報告；
（6）進度管理不當，前期進度計劃制定后，未進行有效的進度控制；
（7）干系人管理不當，實施部門任命鮑某為實施項目經(jīng)理不太合理，應(yīng)任命項目前期已介入的干系人擔任，避免影響進度的問題；
（8）范圍管理不當，項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等存在過度承諾現(xiàn)象；
（9）采購管理不當，采購部門出現(xiàn)多次采購設(shè)備模塊配置功能不符合要求的情況，未進行合理采購監(jiān)控。
（10）項目整體管理不當，設(shè)計方案出現(xiàn)遺漏一些需求、有多項無效需求，這些在實施階段才發(fā)現(xiàn)，是項目整體控制不當；
（11）溝通管理不當，鮑某未及時將問題匯報至領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致后續(xù)問題發(fā)生。

2.
（1）范圍管理過程中，充分利用會議等工具和技術(shù)，確保參會人員全面，確保項目范圍可控，需求確認過程符合規(guī)范；
（2）進度管理過程中，使用掙值分析法，確保項目進度和成本可控；
（3）采購管理中，確定采購過程規(guī)范，并加強溝通管理；

3.
（1）及時與客戶負責人確認需求范圍，并簽字確認；
（2）完善變更管理過程，將設(shè)備問題總結(jié)為經(jīng)驗，并進行文件歸檔，備份至配置庫；
（3）優(yōu)化關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵工作，增加資源，必要時壓縮工期，加快進度和減少成本；
（4）完善變更控制過程，將確認的需求和范圍進行變更管理；
（5）加強溝通管理，項目干系人應(yīng)充分利用非正式和正式溝通方式等，發(fā)現(xiàn)問題，及時與項目干系人聯(lián)系；
（6）加強范圍管理，加強范圍控制，避免范圍蔓延。

信管網(wǎng)瘋子李：
問題一：沒有組織實施和采購部門參加前期投標技術(shù)方案的編制和項目啟動會議；項目分工不合理；沒有建立良好的內(nèi)部溝通機制，沒有調(diào)研或缺乏調(diào)研的文檔記錄；沒有將相關(guān)更新的設(shè)計方案通知給采購部門；缺乏組織過程資產(chǎn)的維護更新；采購管理不健全，沒有進行采購審計；公司領(lǐng)導(dǎo)對組織過程資產(chǎn)更新和采購審計不重視。 ＜br＞問題二：根據(jù)新的調(diào)研需求創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，明確各個部門的任務(wù)和責任；通知供應(yīng)商，召開采購會議，對采購的設(shè)備型號和規(guī)格進行變更，希望供應(yīng)商能按時提供符合功能要求的設(shè)備；加強采購計劃評審和采購審計，及時將采購經(jīng)驗更新至組織過程資產(chǎn)；建立內(nèi)部溝通機制，對于每次溝通都記錄結(jié)果并及時通知各關(guān)系人；跟公司領(lǐng)導(dǎo)匯報當前的項目問題，爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過與客戶高層的會談，匯報項目存在的問題，爭取客戶的理解和商討后期項目的實施細則！ ＜br＞問題三：建立組織過程資產(chǎn)及相關(guān)項目經(jīng)驗庫，定期組織公司各部門相關(guān)人員進行溝通管理和采購審計等項目管理知識的培訓(xùn)，加強相關(guān)人員的項目管理意識！