摘要

2018年3月，我作為項目經(jīng)理參與了xx市某上市公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目。該項目總投資300萬人民幣，建設工期為10個月，通過項目的建設，實現(xiàn)了該公司物料管理、庫存管理、生產(chǎn)工單、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)派工、領料管理、賬務管理。該項目需滿足公司個性、特殊的生產(chǎn)流程需求，提高生產(chǎn)管理效率，并支持與其他系統(tǒng)模塊對接。在我和我的團隊的努力下，該項目于2019年3月通過了業(yè)主方的驗收，贏得了用戶的好評。本文將結合我的實際經(jīng)驗，討論信息系統(tǒng)項目建設過程中進度管理的重要性，我主要從以下七方面進行闡述：規(guī)劃進度管理，定義活動，排列活動順序，估算活動資源，估算活動持續(xù)時間，制定進度計劃，控制進度。

正文
xx市某上市公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目是該公司ERP系統(tǒng)的重要組成部分，目前公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)了營銷、采購、人力資源、辦公、財務等模塊。生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目旨在規(guī)范公司生產(chǎn)設備管理流程，提高生產(chǎn)管理效率，讓生產(chǎn)車間取消傳統(tǒng)線下信息（紙質或電子文檔）傳遞，數(shù)據(jù)統(tǒng)一歸集于ERP系統(tǒng)，最終使生產(chǎn)成本對接公司財務模塊。目標是使公司生產(chǎn)流程無紙化、智能化、做到實時監(jiān)控與管理。該項目總投資300萬人民幣，建設工期10個月，項目涉及跨多個職能部門包括公司業(yè)務平臺部門、信息系統(tǒng)部門、生產(chǎn)管理部門、財務部門。該項目干系人包括各部門接口人員、公司領導以及我的項目組成員12人，由信息系統(tǒng)部門牽頭對接項目的實施工作。
項目實施過程中，因生產(chǎn)流程定制化、復雜程度高、跨多個職能部門，根據(jù)以往我的項目經(jīng)驗，項目范圍管理、項目成本管理、項目時間管理是項目成功的三大要素，如果調整三個要素其中一個，另外兩個必定受到影響。由于工期相對較短，我需要在項目各階段的進展程度和項目最終完成的期限進行進度管理，保證項目能在時間約束條件下完成目標。下面我主要對我作為項目經(jīng)理在項目進度管理的七個方面對該項目進行管理的論述。
一、規(guī)劃進度管理
好的開始是成功的一半。項目啟動后，我先仔細閱讀了《項目章程》，并結合范圍基準包括《項目范圍說明書》、WBS和WBS詞典制定出《項目進度管理計劃》，主要用于指導接下來的項目工作。對其中比如項目模型制定、進度百分百比的規(guī)則、報告格式等進行相關規(guī)定。這份進度管理計劃會在項目后續(xù)過程中提供類似“指南”的行動指引，確保項目的正確進行。我也同時召集小組組員，進行整個項目情況的講解，讓大家心中有數(shù)，每個人知道自己位于項目的什么位置，有一個方向感，然后大家一起朝著這個方向努力。
二、定義活動
定義活動過程是識別和記錄為完成項目可交付成果而采取的所有活動?；顒邮枪ぷ靼M一步細化而來的，工作包是在創(chuàng)建WBS過程就已經(jīng)確認下來可交付的成果。我組織項目組成員進行WBS分析，將活動與工作包進行1對1或者多對1的細化分解。在定義活動過程中，我們經(jīng)過幾次開會討論確認活動清單，讓大家知道自己要完成什么工作，同時定義活動屬性，對具體活動進行說明描述包括緊前活動、緊后活動、邏輯關系等。比如項目中的物料檔案管理模塊，我們討論過后將之繼續(xù)細化成物料檔案規(guī)則、物料檔案基礎數(shù)據(jù)、物料解析這幾個工作包，在工作包物料檔案規(guī)則基礎下，我們進一步細化成規(guī)則結構、規(guī)則屬性、規(guī)則約束。在重要時點或者事件，比如物料檔案管理模塊完成，我們將定義項目里程碑，并形成里程碑清單。
三、排列活動順序
定義活動后，我們還需要排列活動順序。排列活動順序是指識別和記錄項目活動之間的關系，除了首尾活動，每項活動都至少有一項緊前活動和一項緊后活動。根據(jù)我以往的項目經(jīng)驗，如果不進行排列活動順序，各個成員都獨立工作，會直接導致項目沖突、返工等問題，最終影響項目成功。因此我根據(jù)活動清單、活動屬性、里程碑清單制定出項目進度網(wǎng)絡圖。這里我根據(jù)我以往使用工具的習慣，我使用Visio來繪制雙代號網(wǎng)絡圖又稱箭線圖，箭線表示活動，節(jié)點表示事件，這樣能夠很清晰的展示各個活動之間的依賴關系。
四、估算活動資源
估算活動資源是估算執(zhí)行各項活動所需的材料、人員、設備或用品種類和數(shù)量的過程。因為項目資源是有限的，所以估算活動資源的難點是資源的協(xié)調。我先是制定了資源分解結構RBS，并依據(jù)定義活動輸出的活動清單、活動屬性采用自下而上的估算方法進行估算。同時我預留一定的誤差范圍，參考了以往的項目經(jīng)驗和同行的項目經(jīng)驗做類比估算，進一步進行完善，在和項目主要干系人和組員確認后，我最終擬定了活動資源需求。
五、估算活動持續(xù)時間
根據(jù)估算活動資源的結果，接下來我們需要估算完成單項活動所需工作時段數(shù)，即估算活動持續(xù)時間。每個活動的持續(xù)時間都有著各自的基本時間和彈性時間，估算過長會影響到成本、質量、進度等方面，估算過短則難以實現(xiàn)。我依據(jù)活動資源需求，初步估算活動最樂觀時間OT，最悲觀時間PT，以及最可能時間MT，然后采用三點估算法即按照公式(OT+4MT+PT)/6，得出了各個活動的持續(xù)時間，最后預留大概10%左右的應急時間，進而估算所有活動以及整個項目所需的時間。
六、制定進度計劃
制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型的過程。我通過整理項目前期分析的文檔內容，把活動、持續(xù)時間、資源、資源可用性和邏輯關系代入進度規(guī)劃工具，我會借助關鍵路徑法(CPM)，形成一個包含各項活動計劃日期的進度模型，即項目進度計劃。這里我常用MS Project的甘特圖，也叫橫道圖，即活動列于縱軸，時間排于橫軸，水平條形表示活動持續(xù)時間，并可以按WBS的分解結構進行羅列相關活動，進而形成進度數(shù)據(jù)與項目日歷，自己方便閱讀也易于向管理層進行匯報。這個過程我一般會反復進行，根據(jù)項目的推進以及實際進展情況進行修正，迭代更新，保證進度計劃的有效性和切實可行。在項目進度計劃與用戶溝通確認后，得到主要干系人的審批形成進度基準，進度基準只有通過正式的變更控制程序才能進行變更，同時進度基準也是在監(jiān)控過程中衡量是否存在偏差的指標。在以往的項目經(jīng)驗中，定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間以及制定進度計劃過程之間聯(lián)系非常緊密，所以我在本項目的做法是將它們視為一個整體連貫，但是在具體分析和使用工具上各有不同。
七、控制進度
項目如果只有計劃而沒有監(jiān)督和控制那算是空談?？刂七M度是監(jiān)督項目活動狀態(tài)，跟新項目進度，管理進度基準變更，以實現(xiàn)計劃的過程?？刂七M度過程中，如果發(fā)現(xiàn)計劃偏離，從而可以及時采取糾正和預防措施，以降低風險。項目中我采取項目周報和周例會的形式進行，小組成員每周以郵件的方式發(fā)送周報，并在周例會上進行報告本周的工作內容。我通過周例會，能及時的掌握各個活動的進度情況，對一些存在風險的活動進行提前預防。同時我會依據(jù)進度計劃，每個月對每個小組成員進行工作績效評定，分析進度偏差，通知到各個干系人。如果進度變更實際發(fā)生，進而引起進度基準變更，我會嚴格按照變更控制流程，在得到變更控制委員會的批準后及時進行項目計劃調整。對于進度偏差落后的小組我會使用趕工或者快速跟行的進度壓縮方式進行糾偏，必要時會使用關鍵活動調整。

經(jīng)過我們團隊10個月的努力，生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目在2019年3月正式上線，并通過了業(yè)主方的組織的驗收。項目已運行一年有余，公司生產(chǎn)流程運轉良好，工作效率明顯提升，由于打通了公司ERP系統(tǒng)從采購到生產(chǎn)再到銷售的一體化資源管理，得到了公司高層的一致好評。本項目的成功得益于進度管理，但項目管理中也存在許多不足，比如人員的結婚請假，小孩發(fā)燒請假，離職等原因，導致項目的進度控制上出現(xiàn)了一些小問題。不過由于從一開始有設置AB角，所以并沒有造成特別嚴重的后果。經(jīng)過后期的糾正并沒有對項目產(chǎn)生影響。在以后的學習和工作中，我還需要不斷的努力，在項目管理的道路上任重而道遠，希望自己能多和同行進行交流，提升自己的業(yè)務和管理水平，爭取更上一層樓。

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