【摘要】

2015年5月，我參加了公司面向17年歐美市場販賣的XXXX機(jī)的開發(fā)工作，并擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。該項目主要是在15年既有XXXX機(jī)的基礎(chǔ)上，增加安全密碼打印，XML電文控制打印，卡紙重印，掃描原稿至云服務(wù)器等商務(wù)功能，豐富產(chǎn)品線的同時，目標(biāo)在17-18年進(jìn)一步擴(kuò)大歐美XXX機(jī)SOHO市場占有率。

本文結(jié)合了我在該項目中的實踐，主要討論作為成本補(bǔ)償合同中的乙方的項目經(jīng)理，如何制定成本管理計劃，運(yùn)用估算成本，控制成本等成本管理的子過程，采用三點估算，類比估算，質(zhì)量成本，掙值管理等工具與技術(shù)，避免成本超支的風(fēng)險,實現(xiàn)有效的成本管理，取得項目預(yù)期收益。在本文最后本人還總結(jié)了本項目中成本管理方面的不足。

【正文】

2015年5月，我作為項目經(jīng)理參加了公司面向17年XXXX機(jī)的開發(fā)工作。該項目是在15年成熟框架的基礎(chǔ)上，增加安全密碼打印，XML電文打印，卡紙重印，掃描至云服務(wù)器等商務(wù)功能,目標(biāo)在17-18年進(jìn)一步擴(kuò)大歐美SOHO市場的占有率。該項目為嵌入式開發(fā)項目，使用C語言并采用XDDP派生功能開發(fā)流程進(jìn)行開發(fā)。該項目光軟件方面預(yù)算就有近500人月，并由我們總公司(甲方)和中國研發(fā)中心(乙方)兩個團(tuán)隊共同協(xié)作完成。其中近三成的工作通過外包委托的方式，由我們負(fù)責(zé)在15個月內(nèi)完成。

該項目規(guī)模大，研發(fā)周期長，又是采用虛擬團(tuán)隊，范圍定義不夠清晰，成本精確估算困難，不確定因素多。我作為乙方項目經(jīng)理，經(jīng)協(xié)商后與總公司簽訂了成本補(bǔ)償加激勵的合同。與總價類合同不同，該合同承諾報銷一切開發(fā)產(chǎn)生的直接成本費(fèi)用，同時也將成本超支風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了甲方，所以總公司作為甲方格外在意我們的成本管理，成本管理的成功與否直接影響著甲方關(guān)鍵干系人對項目的滿意度。作為項目經(jīng)理，我在規(guī)劃成本管理，估算成本，控制成本等三方面采取了三點估算，類比估算，掙值管理，質(zhì)量成本等的成本管理方式，和團(tuán)隊成員一起取得了項目的預(yù)期收益。滿足了甲方干系人對成本管理的要求，獲得了甲方干系人對項目的一致好評。

1.規(guī)劃成本管理

作為項目經(jīng)理的我在規(guī)劃成本管理中，首先參考了項目章程上的總體預(yù)算，制定了生產(chǎn)性指標(biāo)(成本績效指標(biāo)CPI)項目結(jié)束時CPI必須大于等于1的目標(biāo)。同時定義內(nèi)部臨界值不小于0.95，外部臨界值不小于0.9。同時規(guī)定在每周一的項目周次會議上以固定格式報告CPI等成本績效，并決定以元為單位計算掙值管理測量成本。對于甲方最關(guān)心的人力資源成本，我規(guī)定了資深工程師項目經(jīng)理單金為160元/小時，一般工程師90元/小時，初級工程師單金50元/小時，一天7小時為基準(zhǔn)，平均每月20.75天來計算。為達(dá)成CPI大于1的目標(biāo)，作為項目經(jīng)理我計劃在回歸測試時，導(dǎo)入自動化測試工具，計劃增加變更設(shè)計Review時間比率來提高上工程項目的質(zhì)量，減少因質(zhì)量問題而造成的返工。有了以上的成本計劃后，便明確了在項目中如何規(guī)劃，安排和控制成本。

2.估算成本

在項目成本中主要包括直接成本和間接成本兩大塊。因公司事業(yè)環(huán)境因素，高層管理人員工資等間接成本會分開核算，而根據(jù)合同甲方承諾報銷的所有費(fèi)用，都屬于項目的直接成本。

為了準(zhǔn)確估算項目直接成本，我參照了成本管理計劃，列出了合同中可以報銷的所有直接發(fā)生的成本費(fèi)用項。具體包括：人力成本(包括差旅費(fèi))，開發(fā)試驗機(jī)，耗材(墨盒，紙張)各開發(fā)工具的Licence。軟件項目的成本構(gòu)成中，人力資源成本往往占有8成左右甚至更多，而且相對其他費(fèi)用固定的成本構(gòu)成科目，軟件開發(fā)作為腦力勞動，估算人力成本是重點也是難點。所以針對分解后每個活動，在列出活動估算依據(jù)后，通過會議的方式，結(jié)合資深工程師的經(jīng)驗加上會議上的三點估算，和基于之前項目的實際績效數(shù)據(jù)后的類比估算，再乘以擔(dān)當(dāng)資源的單價，估算出了各個活動的成本。根據(jù)各個活動的不確定因素，風(fēng)險因素，質(zhì)量成本溝通管理成本情況，為各個活動增加了應(yīng)急儲備金。自下而上匯總活動成本后，就算出了項目的BAC。得到高層領(lǐng)導(dǎo)和甲方干系人的確認(rèn)和批準(zhǔn)后，做成了可參考的成本基準(zhǔn)。

3.控制成本

因為軟件類項目的特殊性質(zhì)，它的人力成本不光難于準(zhǔn)確估算，也難于控制。所以在控制成本中我主要也是圍繞人力成本展開。根據(jù)成本管理計劃，在控制成本上，我使用掙值管理的方式。因我司的項目組織為弱矩陣型，每周一各個職能經(jīng)理都會將配下資源一周的項目成本以人時為單位人時匯總給我，這樣只要乘上資源單價后就有了AC。參考進(jìn)度基準(zhǔn)后，可得出項目PV和EV的值，有了這些計算值后，準(zhǔn)確掌握每周項目CPI的變化就變得可能。結(jié)合人力資源計劃和當(dāng)下風(fēng)險發(fā)生的情況，算出ETC，完成對將來的成本預(yù)測。從而能夠在每周一準(zhǔn)確地將成本績效和對于未來的預(yù)測等項目基本情況，傳達(dá)給需要的甲方干系人。

為了更好的控制成本提高CPI值，我還加強(qiáng)了質(zhì)量的監(jiān)控，提出高質(zhì)量低返工就是節(jié)約成本的概念，并嚴(yán)格要求變更設(shè)計Review的時間要達(dá)到設(shè)計時間的15%，對于設(shè)計Review時間不到總設(shè)計時間15%的案件，一律追加設(shè)計Review時間，保證在V模型的上工程提高設(shè)計的品質(zhì)。在項目中后期，每修改一個Bug后為了不影響其他既有功能，我們團(tuán)隊中使用PC晚間跑自動化測試腳本的方式來做回歸測試，在保證了質(zhì)量的同時，也縮減了項目人力資源的開銷。

【總結(jié)】

和團(tuán)隊成員經(jīng)過15個月的共同努力，該項目在16年8月正式驗收完畢，完工時CPI為1.023，達(dá)到了項目預(yù)期的收益，實現(xiàn)了和總公司甲方的雙贏。不同于總價合同，作為乙方項目經(jīng)理的我在該項目中，首次嘗試實踐了成本補(bǔ)償合同的成本管理。使用了不同與總價合同的成本管理方式，深切體會了成本與風(fēng)險質(zhì)量范圍進(jìn)度等的關(guān)系，自己成本管理能力也有了提升。但在該項目的成本管理中，也存在一些不足。比如中期人力資源的頻繁更替和培訓(xùn)，出現(xiàn)了CPI低于0.8的情況，后來通過穩(wěn)定團(tuán)隊成員的士氣，并導(dǎo)入自動化測試后縮減成本后，才將CPI轉(zhuǎn)降為升。在項目實際進(jìn)行過程中，團(tuán)隊也無法保證均勻績效，導(dǎo)致CPI出現(xiàn)了預(yù)期以外的波動情況。每個項目都有其不同的特點，根據(jù)項目的不同成本管理方式也不能一層不變。如何更高效的管理成本是作為項目經(jīng)理的我需要在今后的項目中不斷完善的地方。

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