下列關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的敘述中，錯誤的是（ ）。
A. 項目經(jīng)理在分解結(jié)構(gòu)時，嚴(yán)格地將一個工作單元隸屬于某個上層工作單元，完全避免交叉從屬
B. 項目管理部依照項目經(jīng)理分解的WBS 進(jìn)行項目成本估算，但最后發(fā)現(xiàn)成本超過預(yù)計投資
C. 項目經(jīng)理將項目管理工作也編制成為WBS 的一部分
D. 項目經(jīng)理在執(zhí)行某復(fù)雜項目時，在項目開始階段一次性將項目分解成為精確的WBS，最后按計劃完成了任務(wù)，受到領(lǐng)導(dǎo)好評

在某信息化項目建設(shè)過程中，客戶對于最終的交付物不認(rèn)可，給出的原因是系統(tǒng)信號強度超過用戶設(shè)備能接受的上限。請問在項目執(zhí)行過程中，如果客戶對于項目文件中的驗收標(biāo)準(zhǔn)無異議，則可能是（1）環(huán)節(jié)出了問題；如果客戶對于項目文件中的驗收標(biāo)準(zhǔn)有異議，而項目內(nèi)所有工作流程均無問題，則可能是（2）環(huán)節(jié)出了問題。
（1）A. 質(zhì)量控制
B. WBS 分解過程
C. 變更控制
D. 范圍確認(rèn)
（2）A. 質(zhì)量控制
B. WBS 分解過程
C. 變更控制
D. 范圍確認(rèn)

在項目管理領(lǐng)域，經(jīng)常把不受控制的變更稱為項目“范圍蔓延”。為了防止出現(xiàn)這種現(xiàn)象，需要控制變更。批準(zhǔn)或拒絕變更申請的直接組織稱為①，定義范圍變更的流程包括必要的書面文件、②和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級。
A．①變更控制委員會；②糾正行動、跟蹤系統(tǒng)
B．①項目管理辦公室；②偏差分析、配置管理
C．①變更控制委員會；②偏差分析、變更管理計劃
D．①項目管理辦公室；②糾正行動、配置管理

掙值管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進(jìn)行比較，可以確定成本進(jìn)度是否按計劃執(zhí)行。下圖中標(biāo)號所標(biāo)示的區(qū)間依次應(yīng)填寫（ ）。

A、①進(jìn)度落后             ②成本差CV                ③進(jìn)度差SV
B、①成本差CV            ②進(jìn)度差SV                ③進(jìn)度落后時間
C、①進(jìn)度差SV            ②成本差CV                ③進(jìn)度落后時間
D、①進(jìn)度落后             ②進(jìn)度差SV                ③成本差CV

某信息化施工項目一共要進(jìn)行30天，預(yù)算總成本60萬元，其中5萬元為管理成本，40萬元為物料使用費，其余為人工成本。按照管理計劃，每5天進(jìn)行一次掙值分析以評價項目績效。在第5天績效評價時計算得到CPI（績效評價指數(shù)）為0.95，則說明在前5天的施工中，實際成本①預(yù)算成本；如果要使下一次績效評價時CPI為1，且人工、物料使用成本不能改變，以免影響施工質(zhì)量，則在這兩次績效評價間，每天平均可花費的管理成本為②元。上述①和②依次序應(yīng)該填寫（  ）（假設(shè)所有成本按照天數(shù)平均分配，工程進(jìn)度不存在延時或提前情況）。
A．①低于②614元
B．①高于②614元
C．①低于②1052元
D．①高于②1052元

下列工具或方法均可用來描述項目組織，以下說法中，不正確的是（ ）。
A．組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）形式上相似，是根據(jù)項目的交付物進(jìn)行分解，把項目的活動和工作包列在負(fù)責(zé)的部門下面
B．資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）用于分解項目中各類型的資源，除了包含人力資源之外還可以包括各種資源類型，例如材料和設(shè)備
C．工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）可以用來確定項目的范圍，也可以同來描述不同層次的職責(zé)
D．團(tuán)隊成員職責(zé)需要詳細(xì)描述時，可以采用文檔文字形式，詳細(xì)提供職責(zé)、權(quán)力、能力和資格等信息