喜歡將錯(cuò)誤歸結(jié)于自身之外的因素，是管理中常見的現(xiàn)象。銷售部門責(zé)怪制造部門：“我們一直達(dá)不到銷售目標(biāo)的原因，是我們的品質(zhì)無法同別人競爭”；制造部門責(zé)怪工程部門；工程部門回頭責(zé)怪銷售部門：“如果他們不干擾我們的設(shè)計(jì)，讓我們近期發(fā)揮設(shè)計(jì)產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　由于傳統(tǒng)的職能分工，是我們僅僅專注于自己的職務(wù)，看不見自己行為的影響導(dǎo)電怎樣延伸到職務(wù)范圍之外。當(dāng)有些行動的影響回過頭來傷害到自己，我們還誤認(rèn)為這些新問題是由外部引起的。就象被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無法甩掉它們。

　　魚缸會議是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和資訊。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，對各部門進(jìn)行診斷。被診斷的部門自始至終不能發(fā)言，只能記錄其它部門的意見。由于這時(shí)候，被診斷的部門好像魚缸中供人觀賞的金魚，因此，這種會議被稱為魚缸會議。

　　魚缸會議為各部門看清自己或者自己部門的行為對系統(tǒng)、對其它部門的影響提供了一種好的方法,能達(dá)到各部門迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。以對部門的診斷為例。將相關(guān)的部門集中起來，盡可能地羅列被診斷的部門存在的問題，由被診斷的部門對問題進(jìn)行記錄,被診斷的部門自始至終不能發(fā)言，只能記錄其它部門的意見。從而對各個(gè)部門出現(xiàn)的問題進(jìn)行各個(gè)擊破。

　　之所以不讓被診斷的部門發(fā)言，是為了防止在辯解中強(qiáng)化對問題的習(xí)慣性防衛(wèi)心理，讓其它部門可以無拘無束地談出自己的意見，使被診斷的部門可以充分地了解其它部門對自己的看法，看清自己的行為是如何對其它部門造成影響的。