1 引言
  國內(nèi)某大型核電集團經(jīng)過長時間的醞釀和評估，于2007年5月正式啟動了ERP項目，在流程優(yōu)化過程中充分借鑒國際核電企業(yè)一些先進的流程模型，通過BPR（業(yè)務(wù)流程重組）建立了集團整體流程框架和各成員企業(yè)的流程框架，并形成了若干個等級的子流程，
在優(yōu)化的流程結(jié)構(gòu)中充分體現(xiàn)核電運營“以安全為中心”的理念，根據(jù)ERP軟件實施方法論，參照以往的實施最佳實踐并結(jié)合集團的特點，經(jīng)過仔細研究與分析，制訂出ERP項目實施總體方案。根據(jù)項目計劃，以集團下屬的某核電運營公司等單位為ERP項目第一階段實施單位，
其集團下屬的某核電公司（以下簡稱核電公司）作為第二階段的實施單位，雖然可以充分借鑒第一階段實施單位的實施經(jīng)驗，但是也認識到ERP項目的實施是一項龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能忽視實施階段的風險，并應(yīng)制定正確的風險應(yīng)對策略。
2 ERP項目實施階段風險分析
 （1）流程變革風險：主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程重組改變現(xiàn)有的責、權(quán)、利分配。在許多ERP項目實施中，BPR都是作為第一步驟。通過對核電公司原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，合并流程中重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)，達到優(yōu)化流程、提高流程效率的效果。流程的改變必然會導(dǎo)致對一些崗位的職責做出一定的調(diào)整或者重新描述，
例如合同支付流程，經(jīng)過流程優(yōu)化，規(guī)范了審批活動，但這必然會對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)控制產(chǎn)生影響，如果不能很快建立起新的、有效的內(nèi)部業(yè)務(wù)控制，必然會對公司的生產(chǎn)準備及整體運營產(chǎn)生影響。
（2）項目管理風險：主要體現(xiàn)為實施進度控制、成本、質(zhì)量的風險。在ERP項目實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標，或者里程碑性的目標經(jīng)常發(fā)生變化，將導(dǎo)致系統(tǒng)上線嚴重延誤，造成項目進度、質(zhì)量無法得到有效控制，進度控制不嚴格又會帶來成本增加的風險；
同時由于核電行業(yè)的一些特殊性，一些生產(chǎn)方面的已有信息系統(tǒng)無法被ERP系統(tǒng)全部覆蓋，如某隔離系統(tǒng)就需要開發(fā)與ERP系統(tǒng)的接口，因此類似的接口的開發(fā)費用以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、報表開發(fā)和反復(fù)集成測試等產(chǎn)生的額外實施費用也存在導(dǎo)致費用超支的風險。
此外，支撐ERP系統(tǒng)所需要的輔助項目（如硬件和培訓(xùn)等）也存在成本風險。
（3）技術(shù)風險：主要體現(xiàn)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之前，建立科學(xué)合理的符合ERP要求的完善的數(shù)據(jù)制度，以確保數(shù)據(jù)的準確、及時和完整。
（4）資源風險：主要體現(xiàn)為實施顧問選擇和組織架構(gòu)的風險。優(yōu)秀的實施顧問和多層次穩(wěn)定的組織架構(gòu)對于ERP項目的成功實施至關(guān)重要。如果沒有ERP項目實施與企業(yè)流程管理經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T和業(yè)主公司內(nèi)部的管理人員共同參與，只是單純由IT技術(shù)人員單獨進行項目實施，
難以對企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻的了解，尤其是在核電這一特殊的行業(yè)，特別需要一些精通核電業(yè)務(wù)的關(guān)鍵用戶參與，否則必然導(dǎo)致實施周期加長，實施風險增大。同樣，在隨著ERP項目實施不斷的深入中，參與實施的業(yè)務(wù)人員的工作重心會向ERP項目有所傾斜，則必然會對日常工作有很大沖擊。
（5）項目范圍風險：主要體現(xiàn)為二次開發(fā)與需求變更的風險。要實施和應(yīng)用好ERP軟件，一些必要的二次開發(fā)是不可避免的，但是ERP的每個模塊都密切關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)常進行需求變更就要對其中的一個或幾個模塊進行改動，就可能由此引發(fā)大規(guī)模的修改工作，
所以必須從不同的實施階段、開發(fā)的難度、對改進流程的幫助程度等方面把握好開發(fā)過程和開發(fā)量，認真考慮二次開發(fā)的必要性，并做好控制，避免由于過多的二次開發(fā)而導(dǎo)致的風險。
（6）實施過程中成果的不明確，對后繼信息系統(tǒng)規(guī)劃的風險。ERP項目實施是一個時間跨度比較長的過程，在實施過程中，公司的信息系統(tǒng)的建設(shè)依然要繼續(xù)，但由于ERP項目實施過程復(fù)雜，因此難以完全明確成果，如果某個支撐核心業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)由于某種原因而導(dǎo)致不能由ERP系統(tǒng)來覆蓋，
就需要對該信息系統(tǒng)進行重新開發(fā)或移植，這就必然對成本預(yù)算和時間進度的安排有一定影響，有可能導(dǎo)致后續(xù)信息系統(tǒng)的規(guī)劃產(chǎn)生一定的風險。
3 定性和定量風險分析
  在識別出ERP實施過程中的風險因素的基礎(chǔ)上，對風險進一步進行定性與定量的分析，才能夠有效的應(yīng)對風險。
3.1 定性風險分析
  定性風險分析就是評估已識別風險出現(xiàn)的概率和影響后果的嚴重性，根據(jù)風險對ERP項目目標的影響能力
3.2 定量風險分析
  定量風險分析在定性分析輸出結(jié)果的基礎(chǔ)上對每一風險的概率及其對項目目標造成的后果進行量化分析，也分析項目總體風險的程度，通常可使用風險概率模型法、決策樹分析、蒙特卡羅模擬技術(shù)等方法。
由于在實際工作中ERP項目實施風險概率和危害程度很難以數(shù)字形式量化，因而采用風險概率模型法，首先建立風險定量分析的三元組[RI，LI，XI]，其中RI表示風險，LI表示風險發(fā)生的概率，XI是風險帶來的影響，I是風險序號，表示項目共有I種風險，I=1，2，?，n。
例如根據(jù)的經(jīng)驗，高級職員離開項目組的概率LI=70%。其在風險影響評級表中定義為0.4，這一事件的出現(xiàn)帶來的影響是項目開發(fā)時間延長10%～20%，項目成本增加10%～20%，參照概率/風險影響評分矩陣得出其風險值為0.28，屬于高風險。
4 應(yīng)對策略
  ERP項目的實施階段的風險是由項目的內(nèi)在性質(zhì)和公司內(nèi)外的環(huán)境所決定的，是客觀存在的。有效地應(yīng)對和控制風險是保證ERP項目成功實施的重要前提。在定性/定量分析的基礎(chǔ)上根據(jù)風險可能出現(xiàn)的時間點系列、風險等級以及風險本身的特點，提出以下建議和措施。
（1）重視BPR優(yōu)化流程的作用。經(jīng)過BPR優(yōu)化，能夠使新建立的業(yè)務(wù)流程體系與其核電業(yè)務(wù)特有的規(guī)范的作業(yè)指南和操作程序無縫對接，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管控和資源協(xié)調(diào)功能，直接在生產(chǎn)力范疇產(chǎn)生效益。在ERP實施階段應(yīng)當充分利用BPR的輸出成果，將業(yè)務(wù)流程體系在ERP項目中體現(xiàn)出來。
（2）加強實施前的準備。
1）建立一系列的培訓(xùn)計劃，對不同層次人員進行相關(guān)的ERP知識培訓(xùn)。面向公司高層經(jīng)理的ERP培訓(xùn)，要使之全面地了解ERP原理、相關(guān)管理理論和ERP項目的實施方法，能用ERP理論及相關(guān)的BPR思想來指導(dǎo)公司具體的管理創(chuàng)新和流程再造工作，能在宏觀層面上指導(dǎo)ERP的實施工作；
面向中層部門業(yè)務(wù)骨干的ERP培訓(xùn)，要使公司中層部門業(yè)務(wù)負責人全面了解ERP的各個模塊的具體運作體系，明確各個部門應(yīng)該如何具體做好配合工作來保證ERP實施的成功；面向基層普通員工的ERP培訓(xùn)，要使基層員工基本了解ERP原理和相關(guān)管理理論，使ERP的管理理念深入人心。
2）聘請成本投資最優(yōu)化的實施顧問公司和獨立的項目監(jiān)理機構(gòu)，并建立多層次穩(wěn)定的組織架構(gòu)。ERP項目的實施是一項龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實施顧問公司可以針對業(yè)主的需求，提出切實可行的解決方案，在實施過程中，能夠防微杜漸、協(xié)調(diào)平衡，適度提供一些“標桿”供參考。
同樣，引入科學(xué)化、專業(yè)化、獨立的項目監(jiān)理機構(gòu)有利于對質(zhì)量的控制和實施結(jié)果給予科學(xué)客觀的評價。實施的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當由業(yè)主公司多層次業(yè)務(wù)骨干人員、外部咨詢顧問、技術(shù)人員共同組成，多層次穩(wěn)定的項目實施組織有利于知識轉(zhuǎn)移，通過ERP項目的實施將
先進業(yè)務(wù)流程理念和ERP項目實施的知識與經(jīng)驗真正地應(yīng)用起來，最終實現(xiàn)自身持續(xù)改善的目的。
3）測試案例的準備。在BPR的優(yōu)化流程基礎(chǔ)上，從各方面中的每一業(yè)務(wù)流程中抽取一些典型業(yè)務(wù)流程案例，作為以后ERP系統(tǒng)的的測試案例。
4）安排支撐核心業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)建設(shè)的應(yīng)急方案，作為ERP系統(tǒng)不能順利覆蓋該系統(tǒng)時的預(yù)備方案。
（3）做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備。在實施過程中就要開始對歷史數(shù)據(jù)進行整理，作為將來遷移到ERP系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，后面的信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)當考慮到將來基礎(chǔ)數(shù)據(jù)遷移到ERP中的情況，同時對外圍的信息系統(tǒng)應(yīng)當考慮建立與ERP平臺數(shù)據(jù)交換的標準接口。
（4）降低二次開發(fā)工作量。提前對一些個性化的需求進行可行性分析，以明確需求，有效評估和控制二次開發(fā)工作量，在明確需求之后，應(yīng)當盡量減少需求變更。
（5）制定詳細的進度表，對階段性的成果進行審查，并建立有效的績效考評機制。建立完整細致的項目進度計劃、變更計劃等，并運用恰當?shù)墓ぞ吆涂冃Э荚u機制對項目進度實施監(jiān)控，其中對階段性成果進行評估是一種有效的預(yù)防性監(jiān)督手段，
通過分析可發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風險，及時提出修改建議，采取相應(yīng)的措施加以改進。
5 結(jié)語
  在ERP項目實施過程中，必然會存在一些風險，但是依靠集團式ERP項目實施的統(tǒng)一戰(zhàn)略，分階段過程中公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，各個部門同心協(xié)力，利用有效的方法尋找風險，并根據(jù)各個風險的特點，制定相應(yīng)的風險規(guī)避策略，一定可以獲得項目成功。