摘要

風險就是會給項目帶來威脅或機會的一些不確定性事件．2003年*月，我參與了*信息系統(tǒng)集成項目的建設，并擔任項目經理工作。整個項目總投資近億元，建設工期為3年．因為信息系統(tǒng)集成在當時的國內*系統(tǒng)來說，還是新興技術，熟悉*業(yè)務和信息集成技術的專家和技術人員很少，加上項目投資規(guī)模大、建設周期長，因此，該項目的風險很大。

為了按照既定的進度、成本和質量完成項目的目標，在該項目中，我充分重視了風險管理，根據風險管理理論，結合自己的項目實踐，按照風險管理計劃編制、風險識別、風險分析、風險應對計劃編制、風險監(jiān)控等過程，有條不紊地進行風險管理．加之進行了良好的配置管理，整個項目建設過程中，始終遵循了變更控制程序，使該項目順利完成了其目標．2006年*月，該項目建設完成，并在*開通時投入生產運行，目前運行穩(wěn)定．

正文

項目是在復雜的自然和社會環(huán)境中進行的，受眾多因素的影響．對于這些內外因素，項目管理人員往往認識不足或者沒有足夠的力量加以控制．項目的過程和結果常常出乎人們的意料，有時不但未達到項目主體預期的目的，反而使其蒙受各種各樣的損失，而有時又會給他們帶來很好的機會。項目同其他經濟活動一樣帶有風險．要避免和減少損失，將威脅化為機會，我們就必須了解和掌握項目風險的來源、性質和發(fā)生規(guī)律，進而實行有效的管理．

項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對項目目標產生某種正面或負面的影響．風險有其成因，同時，如果風險發(fā)生，也導致某種后果．當事件、活動或項目有損失或收益與之相聯(lián)系，涉及到某種或然性或不確定性和涉及到某種選擇時，才稱為有風險．以上三條，每一個都是風險定義的必要條件，不是充分條件．具有不確定性的事件不一定是風險．

2003年*月，我所在的單位承接了*信息系統(tǒng)集成項目的建設工作．該項目是國家重點建設工程項目的一個子項目，其主要工作是應用*框架，集成*內其它各個重要信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數據共享，整個項目總投資近億元，建設工期3年．2006年*月，該項目建設完成，并在*開通時投入生產運行，該信息系統(tǒng)集成項目以ORACLE 9i為平臺，建立了一個可存儲機場航班信息、管理信息和運營信息的綜合中心數據庫，開發(fā)了航班信息管理系統(tǒng)、機位自動分配系統(tǒng)、外場管理系統(tǒng)、機場資源管理綜合系統(tǒng)等，構造了千兆以太網統(tǒng)一的網絡平臺，采用了*框架集成了這些新開發(fā)的系統(tǒng)外，還集成了機場內其它各個重要信息系統(tǒng)如航班信息顯示系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)等，連接機場外的許多相關系統(tǒng)如空管飛行信息系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、航空運營系統(tǒng)等，實現(xiàn)不同應用操作平臺的集成、異構數據庫的集成，達到數據共享，應用集成。在該項目中，我擔任項目管理工作．

到2003年為止，我雖然已經負責了近10個項目的開發(fā)和管理工作，但當時被安排擔任該項目的項目經理時，感覺確實是一大挑戰(zhàn)．因為信息系統(tǒng)集成在當時（2003年）的國內*系統(tǒng)來說，還是新興技術，熟悉民航業(yè)務和信息集成技術的專家和技術人員畢竟很少，因此，這種項目的風險很大。為了按照既定的進度、成本和質量，完成項目的目標，在該項目中，我充分重視了風險管理，按照項目風險管理理論，結合自己的項目實踐，有條不紊地完成了該項目．具體來說，我是按照以下基本的管理過程來進行風險管理的。

1.風險管理計劃編制
在項目初期，我組織有關人員編制了風險管理計劃，具體描述如何為該項目處理和執(zhí)行風險管理活動．我們采用會議的方法來制定風險計劃的，因為該項目投資規(guī)模比較大，所有的項目干系人代表都被邀請參加了風險管理計劃會議，全面地考慮了風險對項目的影響，制訂充分的風險管理計劃。

在計劃中，我們確定了基本的風險管理活動（如每15天召開一次風險評估會議），根據項目管理理論和我公司的項目實踐，定義了項目中的風險管理過程，估計了風險管理的時間表和費用，并把風險管理活動納入了項目計劃，把風險管理費用納入了成本費用計劃。

2.風險識別
根據項目的實際情況，我們把項目中的風險劃分為技術風險、團隊風險、外部風險三大類，采用風險分解結構（RBS）形式列舉了已知的風險，如圖1 所示。
圖一.JPG (24.25 KB)

在識別了上述風險后，我們還確定了這些風險的基本特性，引起這些風險的主要因素，以及可能會影響項目的方面，形成了詳細的風險列表記錄．根據試題的需要，在這里我只列出引起風險的主要因素，其他的方面限于時間和篇幅，不再介紹．
風險名稱

引起風險的主要因素


對工作的分析和評估不足

缺乏類似的項目管理管理經驗，對項目工作不熟悉


對EAI 架構不熟

行業(yè)內沒有使用先例


關鍵人員流動

項目周期長，需要長期出差


缺乏合適的技術人員

項目周期長，異地開發(fā)


沒有正確理解業(yè)務問題

項目干系人對業(yè)務的認識不足、信息化水平低


預算不能按時到位

甲方資金受限


3．風險定性分析
我們根據風險管理計劃中的定義，確定每一個風險的發(fā)生可能性，并記錄下來．除了風險發(fā)生的可能性，還分析了風險對項目的影響，包括對時間、成本、范圍等各方面的影響．其中不僅僅包括對項目的負面影響，還分析了風險帶來的機會。

在這個過程中，我們還是采用會議的方式來進行的．不過，在風險分析的會議中，除了有關項目干系人外，我們還邀請了相關領域的專家參加，以提高分析結果的準確性。例如，對于技術類風險的分析，我們就邀請了業(yè)內著名的架構專家參與評估。在確定了風險的可能性和影響后，接下來需要進一步確定風險的優(yōu)先級。風險優(yōu)先級是一個綜合的指標，其高低反映了風險對項目的綜合影響．我們采用了風險優(yōu)先級矩陣來評定風險優(yōu)先級的．最后得出的結果是架構風險排在第一位，該風險的可能性很高，影響也很大。

4．定量風險分析
對已知風險進行定性分析后，我們還進行了定量分析，定量地分析了各風險對項目目標的影響．在這個過程中，我們采用了專家評估的方法，組織相關成員對項目進行樂觀、中性和悲觀估計，同時，也利用了我公司歷史項目的數據，用來輔助評估．進行定量分析之后，更新了風險記錄列表．

5．風險應對計劃編制
根據定性和定量分析的結果，我們對已識別的風險，制訂了應對計劃。對不同的風險，采取了不同的措施．風險名稱

應對措施


對工作的分析和評估不足

利用已有經驗，加強學習，利用標準的技術和理論


對EAI 架構不熟

聘請EAI專家做技術顧問，加強對有關人員進行架構培訓


關鍵人員流動

緊密團結“少數人”，提高頂目完成獎金，實行人才備份制


缺乏合適的技術人員

在當地招聘部分技術人員，加強制度建設，加強培訓


沒有正確理解業(yè)務問題

加強對機場人員的培訓，提高其信息化水平


預算不能按時到位

在合同中明確規(guī)定，由此引起的后果由甲方負責


6．風險監(jiān)控
經過上述5個過程后，該項目中的風險已經比較清晰，這時就要進入風險跟蹤與監(jiān)控過程．在這個過程中，我們對已經識別出的風險的狀態(tài)進行跟蹤，監(jiān)控風險發(fā)生標志，更深入地分析已經識別出的風險，繼續(xù)識別項目中新出現(xiàn)的風險，復審風險應對策略的執(zhí)行情況和效果。根據目前風險監(jiān)控的結果修改風險應對策略，根據新識別出的風險進行分析并制定新的風險應對措施．

在這個過程中，我們主要采用了偏差分析、項目績效分析和監(jiān)控會議的方式來進行的。

總之，該*項目由于技術領先、投資規(guī)模大、建設周期長、異地開發(fā)等原因，充滿著風險，但由于我們＋分重視項目的風險管理，加之進行了良好的配置管理，整個項目建設過程中，始終遵循了變更控制程序，使該項目順利完成了其目標．2006年*月，該項目建設完成，并在*開通時投入生產運行，目前運行穩(wěn)定，得到了*方的肯定，由此，我得到了公司董事會的嘉獎．